EMBA的小眼睛

　在我們開展行銷的過程中，即使搜索某個詞進入我們網站的用戶有很強的消費欲望，但是也不代表使用者來到我們頁面就會馬上下單，將使用者吸引到我們頁面中，只是完成了第一步，能不能讓用戶下單，還要看引導頁能不能打動用戶。而引導頁面就是使用者搜索一個詞後，按一下進去所看到的頁面，這個頁面也叫落地頁、著陸頁。一個成功的引導頁，應該圍繞用戶行為及特點來設計，至少應該符合5個要求。
　　①根據目標使用者群的特點與喜好進行設計。
　　②能夠給用戶足夠的信任感。
　　③提供的內容是對使用者有説明的。
　　④能夠解答用戶心中潛在的問題。

ASP即是指「透過網路以租賃方式提供應用軟體服務的從業者」,即是指業者以應用軟體為主體,透過網路一對多地傳遞服務,這種以服務為主的交易模式促使企業可藉由租賃的方式,以更符合成本效益的方式擁有軟體的使用權,並且亦能因為業者集中式的管理而大幅降低企業維護的成本。

基本上,ASP即具有「軟體服務化,服務網路化」,「資訊委外服務與網路結合」與「產品通路化,通路產品化」等三大特性,其甚至可以被視為是ISP（InternetService Provider）與ITS（Information Technology Service）的結合. 　　根據流行的觀點，ASP有如下五個核心內涵：
a. ASP著重應用為中心，提供對於應用方面的訪問和管理。
b. ASP服務可以為使用者提供沒有在伺服器、人員、系統和系統授權等前期資源投入情況下就可以在“定制”的全新應用系統環境進行訪問的服務，如ISP，而這樣的服務一般按月份ASP收取服務費。
c. ASP採用集中管理的方式---ASP一般都有一個管理中心，所有的客戶通過INTERNET來進行遠端存取，獲得技術支援和諮詢服務。

最為常見的電子商務模式是B2C、C2C，但是在這個網路信用、市場信用、商品品質嚴重缺失的年代，消費者可以對網上經營的企業或個人完全相信嗎？答案是否定的，那麼適時需要進入協力廠商監管和保證的時代了，協力廠商的Medium可有效的幫助消費者去專業化的監管、檢驗商品的品質、服務的品質，保障消費者的權益，B2M、M2C應運而生，就是說企業在網路經營中首先要通過協力廠商的品質審查、樣品審核、資質驗證等方可上架銷售，消費者通過協力廠商平臺支付購買審核通過的放心商品，由協力廠商收取貨款來保障消費的資金、商品品質。那麼B2M+M2C就是新模式的電子商務模式--BMC。BMC是英文Business-Medium-Consumer的縮寫，集成B2C、C2C等傳統電子商務模式優點於一身，同時又解決了B2C、C2C的發展瓶頸，是B2M和M2C的一種整合電子商務模式，即B2M+M2C=BMC（M=Medium）。其中的Medium就是協力廠商管理平臺，具有Monitor（監控）、Media（多媒體）、Middleman（經紀人）等多重屬性，就是通過協力廠商的平臺為企業提供協力廠商品質監控、多媒體整合推廣、全民參與經營、保障企業/消費者權益、改變網路誠信危機、降低企業運營成本等的新型電子商務模式。

BMC是英文Business-Medium-Consumer的縮寫，率先集量販式經營、連鎖經營、人際網路、金融、傳統電子商務（B2B、B2C、C2C、C2B）等傳統電子商務模式優點於一身，解決了B2B、B2C、C2C、C2B等傳統電子商務模式的發展瓶頸。　 　　B=Business，指企業；C=Customers，指消費者，終端；M=Medium，在這裡指的是在企業與消費者之間搭建的一個空中的紐帶與橋樑。它是一個多維的、可以無限轉換的連接點，將網站與消費者、機構與終端、企業與管道代理商，根據不同的需求有機、立體地結合，形成利益互動，打造共贏的一個大同的平臺。 　　國內新近出現的一家電子商務網站派客星潮就是這一模式的典型代表，派客星潮本著“人脈即財脈”、“商道即人道”的核心價值觀構建“社交”和“電子商務”兩大功能體系，從而實現“為人們找朋友”（滿足用戶的社交需求和價值實現）、“為企業找客戶”（滿足企業的行銷需求和價值拓展）、“為消費者找商品”（滿足人們的生活需求和品質提高）的三重價值。

哈蘭‧史泰恩包姆(Harlan Steinbaum)/葛拉塞醫療(Medicare Glaser)董事長兼執行長

INTRAV旅遊、皇家郵輪、快捷郵輪
創辦人暨董事長兼執行長

　巴尼‧艾伯斯渥斯（Barney Ebsworth）全心全意投入他的事業，一九五九年他從一家小旅遊公司起家，多年後將它打造成遠近馳名的成功事業。他專精於航空和海上包租旅遊，提供顧客刺激的旅遊方案，很快建立起INTRAV就是旅遊歐洲與世界最佳管道的口碑。

　他永遠在尋找提升服務品質的方法，因為對於向其他公司租賃的郵輪不滿意，艾伯斯渥斯決定自己添購、甚至建造船隻。他藉此創立自己的郵輪公司皇家郵輪（Royal Cruise Line）和快捷郵輪（Clipper Cruise Line），並且與他原有的旅遊事業一樣成功。

史萊渥斯基(Adrian J. Slywotzky)、卡爾．韋伯(Karl Weber)/奧緯國際管理顧問公司(Oliver Wyman)合夥人商業與當代事務作家

【消費者的困擾】
1.列出既有產品、服務特質，以及體系中浪費時間、精力與金錢的圖表；
2.顧客許多頭痛、失望與挫折的體驗；
3.需求創造者許多誘人的機會。

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　成功的變革通常是由局外人啟動，創辦可汗學院的Salman Khan，激發史丹佛大學實驗有大量學生的線上免費教學(MOOC)，進而成立Coursera，專門提供MOOC教學，半年之內，Coursera就與三十三個世界知名大學合作，推出198門課程，吸引了一百六十四萬人註冊，並進而帶動老師使用新的教學方式。

　我們在教室聽課時，向來是學生對老師做報告，很少有老師在期末考後，對學生做報告的例子，但是在Coursera的開課平台上，每門課結束後，老師對學生做授課總結報告，卻逐漸成為一個新的，很受學生歡迎的重要活動。

　雖然Coursera是2012年四月才開張，但已形塑出一些比教室教學更符合人性的新風格，其中最明顯的兩個，一個是課前對學生發送問卷，瞭解學生的背景（年齡、國別、性別）、學習目標和學歷程度，以讓老師能及時並適度調整教學內容與方向。

　另外一個，就是老師在課程結束後，對學生做報告，將註冊人數、每週上課人數、參加期末考的人數和獲得證書的人數，做一個統計分析，老師也回顧授課過程中值得肯定的事情，以及日後的和改進措施與授課計畫等，即使課程結束了，老師還透過臉書的社群和學生持續保持聯絡，甚至於繼續舉辦office hour，和學生進行面對面的交流與互動。

貝爾斯基(Scott Belsky)/「彼罕思」網絡(Behance)執行長

　很多團隊談及以往的嚴重失誤時，都表示是有新點子的出現而讓原始計畫的方向愈來愈偏。所以，若大家已經認清有個點子行不通，應該馬上扼殺它。

　能根據早期行動的結果資料來提出缺失是有生產力的創意團隊該有的重要能力。通常團隊中會有一些人看到的並非概念的發展潛力而是它們的缺失，這些人會被形容成「悲觀主義者」或「掃興者」，但負面的意見絕對值得參考。如果你獨自工作，也一定要培養找出問題的能力。不管是自己提出質疑或請他人幫忙找缺失，我們都必須容納負面意見中的動力。

　華特．迪士尼最為人稱道的是他源源不絕的創意，而非善於提出質疑，但他其實要求甚嚴，一旦工作團隊的發想不符需求即否決提案。個人發展專家崔奇（Keith Trickey）曾寫一篇文章談到，製作動畫長片時，華特．迪士尼會執行一套安排好的程序，在三個不同房間逐步培養點子並嚴格檢視：

　第一個房間。在這個房間裡，天馬行空的創意都被允許，不受任何限制。腦力激盪的本質就是無限的發想及無止境地分享點子，沒有人會提出異議。

青田卓也/物流業顧問

　在企業內的改革，應該要怎麼做呢？

　第一個重點就是：不要一開始就訂太大的目標。

　就像提到學騎腳踏車的例子中，「學會騎腳踏車」可能是最初的目標；接著，能夠和朋友騎到遠一點的地方去玩、最後能夠到山中享受越野追風的快感，則是進一步的目標。

　所以在企業內部的改革，最好不要一開始就想從能夠大幅影響公司營運的大目標著手。這一點，即使是社長也是一樣的。不管多好的點子，沒經過徹底執行，也無法達到目的。即使是社長，下達命令後，如果員工都不服從，也會遇到「猛然回頭才發現，身邊竟然一個人也沒有」的窘境。

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　成功的變革通常是由局外人啟動，創辦可汗學院的Salman Khan，激發史丹佛大學實驗有大量學生的線上免費教學(MOOC)，進而成立Coursera，專門提供MOOC教學，半年之內，Coursera就與三十三個世界知名大學合作，推出198門課程，吸引了一百六十四萬人註冊，並進而帶動老師使用新的教學方式。

　我們在教室聽課時，向來是學生對老師做報告，很少有老師在期末考後，對學生做報告的例子，但是在Coursera的開課平台上，每門課結束後，老師對學生做授課總結報告，卻逐漸成為一個新的，很受學生歡迎的重要活動。

　雖然Coursera是2012年四月才開張，但已形塑出一些比教室教學更符合人性的新風格，其中最明顯的兩個，一個是課前對學生發送問卷，瞭解學生的背景（年齡、國別、性別）、學習目標和學歷程度，以讓老師能及時並適度調整教學內容與方向。

　另外一個，就是老師在課程結束後，對學生做報告，將註冊人數、每週上課人數、參加期末考的人數和獲得證書的人數，做一個統計分析，老師也回顧授課過程中值得肯定的事情，以及日後的和改進措施與授課計畫等，即使課程結束了，老師還透過臉書的社群和學生持續保持聯絡，甚至於繼續舉辦office hour，和學生進行面對面的交流與互動。

貝爾斯基(Scott Belsky)/「彼罕思」網絡(Behance)執行長

　藍道．史都曼（Randall Stutman）在許多美國企業擔任高階主管教練，他常說一個好的領導人必須「樂觀面對未來，嚴謹看待任務」。創意領域的領導者要因點子未來的潛力而興奮，也該深切思考如何將點子當作專案來管理。

　總之，每個概念發想都必須和專案計畫緊扣。不管是私事（如策畫友人的生日派對）或是工作（將上市的新產品），每一個案子都是你的想法的實踐過程。

　我們鼓勵你把手弄髒。「專案管理」這個專有名詞讓大部分的創意工作者退縮，像是甘特圖（Gantt chart）這種精密的表格也許很折磨人，但畢竟境由心生，專案管理會累人或令人滿足，端看你的處理方式與心態。如果沒有良好的工作管理，絕不可能成功地將概念付諸實踐，因此，請容許我為你做出該如何管理專案的建議吧。

　我和我的團隊觀察了上百個工作團隊和獨立工作者，這些年來，不僅記下一些很棒的做法，更演繹出一套創意專案的管理原則，小至個人作業、大至企業團隊皆適用。就算最剛愎的創意人也能夠採用這套「行動方法」（Action Method）。

郝明義/大塊文化董事長

　如果以名利來論工作，不論就外人還是自已，似乎都比較容易看出成績。拋去名利，工作不但成了一件得失寸心知的事情，並且，往往是寸心難知。
有沒有什麼易知之道？有沒有什麼可以幫助自我檢驗的標準？

　我自己在使用的測試辦法是自我掌控。也就是透過自我掌控程度的測試，來評估自己能力的進退。

　這個測試的第一個項目，是「立場」。

蓋‧川崎(Guy Kawasaki)/

　企業若是以「擊敗競爭對手」而不是以「取悅顧客」為重心，就一定會出現針鋒相對的利益爭奪戰。爭戰會導致企業為了「看似正確的理由」而做出錯誤的決定。

　因此，你必須問對的問題。譬如，老婦人故事餐廳的老闆荷莉．哈特就提出一個正確的問題：如何重新替客人定義用餐經驗？

　麥肯錫國際顧問公司東京分公司的前總經理大前研一對於問對的問題，提供了另一個成功例子。大前研一提出的問題催生了「傻瓜相機」。

　七○年代中期，單眼相機因為先進的多重功能和靈活度而廣受大眾喜愛，許多相機製造商都深信：成功之道就是製造出更好的單眼相機。

桑原晃彌/日本CULMAN公司顧問

　「顧客」是商業說服術的關鍵字之一。賈伯斯也經常有效地使用此一字彙。

　iPod還在研發階段時，市面上已經出現了其他公司所生產的MP3，但都是一些無法隨心所欲操作的產品。因此，只要改善這些缺點就能大賣。

　對身為一家電腦公司的蘋果來說，iPod是非常與眾不同的家電產品，也必須花很多時間來研發。此外，半年後的聖誕節，被視為最適合上市的時間點。因此，賈伯斯下了「半年內必須完成」的指令。就這樣，展開了星期五交出試作品，週末進行測試後，星期一增加堆積如山的要求，如此艱辛的開發作業。

　對於那些抗議的工作人員，賈伯斯便用「使用者」這個關鍵字來說服他們。

蓋．川崎(Guy Kawasaki)/

　我承認，像「別預設任何事，往眼前找就是了」這種忠告，對於實際行動的催生實在不夠具體。因此，讓我再更明確說明一下，要領會自己的優勢，就必須站在顧客的立場思考。以下兩則關於小孩子的例子，可以解釋得更清楚。

　有個小妹妹總是堅持到某家小商店去買水果糖，儘管她家附近有更方便的超市。小妹妹這麼做的原因是：「尼克（小商店老闆）都會給我比較多的糖果；可是，另一家店的小姐都會再拿掉一些。」

　顯然是超市店員一開始就放了過量的糖果，後來才會拿掉一些，以便秤出重量正確的糖果。而小商店老闆尼克則是一開始就放了比較少的糖果，然後再加進更多糖果。不過，孩子們顯然都相信尼克給的糖果比較多。

　接下來的例子發生在維吉尼亞州。某間學校一直苦於招收不到學生，無法順利開一門叫做「男孩家政課」的課程。仔細想想這個課程名稱，也就不覺得招不到學生有什麼好奇怪了。在校方設身處地為孩子們考量一番之後，決定將課程名稱改為「單身漢的生活」，結果很快就有一百二十個人報名。

桑原晃彌/日本CULMAN公司顧問

編按：蘋果公司創辦人及董事長賈伯斯(1976-1985年、1997-2011年)，中間一度離開蘋果十二年，他回顧這段時間蘋果組織的問題，有以下的觀察...

　對於自己離開後，規模不斷擴大卻仍陷入破產危機的蘋果，賈伯斯分析其原因在於：「問題不在急速成長，而是價值觀的改變。」

　比起賺大錢與擴大規模，賈伯斯更堅持製作出好產品。但史考力恰好相反，他不重視製造產品，而是著重在增加利益與擴大公司規模。

　其結果，蘋果創造好產品的生產力不斷衰退。創造是比追求利益更加細膩的作業。

貝爾斯基(Scott Belsky)/「彼罕思」網絡(Behance)執行長

　AMR研究中心為供應鏈研究權威，替《財富》全球五百大企業其中非常多家服務，它自二○○四年起，每年選出二十五家有最佳供應鏈管理的公司。你可能會很驚訝地發現，蘋果公司於二○○七年第一次進榜就得到第二名，並在二○○八年超越安布（Anheuser-Busch）、沃爾瑪、寶僑和豐田，登上第一名。

　為什麼蘋果這一間以新點子和能做出「不同思維」而知名的公司，也是全球最有組織力的公司？答案就是，組織是讓點子實現的主要動力。

　若要產生影響力，組織和創意是同等重要的。試想以下的方程式：

　創意力×組織力＝影響力

伊恩．瓦里斯(Ian Wallis)/Startups.co.uk、GrowingBusiness.co.uk編輯總監

全名：克里斯．安德森
出生年：一九六一
專長：科技報導、數位世界革命的相關評論。
著名事蹟：擔任《連線》雜誌（Wired）總編輯，主張企業應將重點放在利基市場。

安宅和人/日本雅虎營運長(COO)

　根據我自身的經驗，對於一起工作的年輕人，我時常建議的還有一件事，那就是「千萬不要用蠻力」。

　工時長短根本不是重點，重點在於只要交出有價值的輸出（成果）就好。例如，就算一整天只工作五分鐘，只要按照預定，甚至比預定早一點交出所約定的成果，就沒有任何問題了。那些所謂「我正在拚命工作」「我昨天又熬夜了」的努力方式，在這個追求「有價值工作」的世界裡，根本沒有必要。最慘的類型是明明時常加班或連假日也上班，卻被周遭人認為「交出這種程度的成果，應該用正常的上班時間就夠了吧？」

　連我也是一樣，二十多歲剛進入職場時，總要工作到頭昏眼花的程度，才有做了工作的感覺，著實白費了相當多的時間。雖說年輕時體力充沛，像那樣的工作方式，也算有讓心情愉快的好處；不過，說穿了，其實也不過是自我陶醉而已，所謂的收穫可能也只是了解到自己體力的極限，成長只有在確實產生出有意義的成果（輸出）之後才能獲得。若能持續有價值的工作，並保持其品質，就算「偷工減料」也完全不成問題。如果是問人可以解決的事，那麼問人就好；如果有比現在更簡單的方法可以完成，就該換個方式處理。

　像這樣該以時間基礎做考量還是該以輸出（成果）為出發點做考量，就是「勞動者」與「工作者」的差異，以現代的詞彙來說則是「薪資族」與「企業人」，甚至可說是「上班族」與「專業人士」的差異。

蓋．川崎(Guy Kawasaki)/

　俄亥俄州首府哥倫布市的第一銀行和美國退休協會聯合發行「退休老人信用卡」。第一銀行採取的其中一項做法是：以退休老人的淨資產、而不是之前的信用紀錄或目前收入，做為核發信用卡的標準。

　這個做法幫助了很多本身並沒有信用紀錄的寡婦。負責執行企畫案的第一銀行副總黛比．薩雷諾表示：「比起一般產業的平均信用狀況，這些寡婦違法的可能性要低很多，因為這是她們自己的信用卡，所以她們更可能按時繳款。但其他銀行不會核發信用卡給這些寡婦，因為她們名下沒有任何信用紀錄，但這卻是一群非常忠誠而且負責任的人。」

　因為打破了一貫的傳統觀點，第一銀行打開了一個新的市場，並且在退休老人圈裡提升了銀行形象。只要你想個十秒鐘就會發現：利用淨資產做為核發信用卡的標準，對這些顧客來說其實是相當合理的方式。

　第一銀行的政策給了我們兩個教訓。首先，它重申了第五章的主題：「以顧客為重」。傳統信用分析的做法一向將顧客擺在第二位而不是第一位，因為通常他們首要的考量重點是：金融機關必須確保顧客會支付款項。但如果你想逼瘋競爭對手，這個思考順序就錯了，因為只要將顧客的需求擺在第一位，就很容易打破傳統觀點了。