EMBA的小眼睛

戴西．魏德蔓(Daisy Wademan)/

　人生或事業變幻無常，也無法保證能有一定的結果。我們常在資料不足或錯誤的情況下做決定——通常是關鍵而危險的決定，世界上也充滿各種擾亂情緒的噪音，讓人無法專心完成手邊工作。

　要在極不確定和劇烈變動的局面下——這是所有商界人士愈來愈常遭遇的情況——為某個企業或事業勾勒發展路線，正如同要你們在考卷上描述一隻無法辨認形體的鳥類標本。除了運用過去的知識、經驗和直覺，所能依靠的資訊極少，阻擋視線的因素卻很多。生活和事業中的創造行動，都得依靠勇氣和信心去完成。尋找各種理由不去求創新、不去做決定、不去起而行，往往活得比較輕鬆；衝出考場或安於現狀，也比較容易辦到。但要改變現狀，則要對自己的智慧、能力、操守懷抱信心。操守就是心中那根重要的指南針，它會從企業、經濟、道德及倫理各個層面告訴你們什麼是對的。

　在人生的旅程中，你們會遇到種種可以贏得大好前途與機會、但不太確定最佳行進路線的狀況，也會經常面臨類似那場期末考的難題，你們必須運用身邊少許資料做判斷、下結論。一旦發生這情形，就要發揮勇氣和信心——對自己的才賦有信心、對事業夥伴的才幹有信心、對創新的潛力有信心、對世界上形形色色的機會有信心。

　最後，我只想給各位一句簡單的訓勉：保持自信。不要因為擔心做錯決定而浪費大好時機，也不要因為得過且過而錯失改造世界的機會。別去理會身邊的噪音，拒絕接受別人的煽動。鼓起勇氣循序漸進，忠於自己熱愛的事物，遵守個人的是非標準，思考自身和人類的處境，然後做件轟轟烈烈的大事。(本文節錄自《記得你是誰：哈佛的最後一堂課（修訂版）》，天下雜誌出版，2012年11月5日 )

賈斯汀．曼克斯(Justin Menkes)/高階主管能力評鑑專家

編按：在網路加速時間競爭的環境中，一次的成功不代表永遠的成功，如何取得持續性的成就，調整心態以及建立起完善的服務機制會是首要，以下的案例即為參考。

　W.W. 格雷杰公司(W.W. Grainger, Inc.)前董事長兼執行長凱瑟(Dick Keyser)，就是保持清晰思考的最佳典範，格雷杰是一家五金工具及工業設備配送商。當凱瑟在一九九五年出任該公司執行長時，一般認為在網際網路普及之後，像格雷杰這樣提供公司對公司的零件配送商會被時代淘汰，但凱瑟卻不這麼認為。他說：

　「毫無疑問，環境正在改變，競爭會愈來愈激烈。但因為格雷杰公司有很長的成功歷史，所以來自自滿的威脅，其實比任何像網際網路這樣的新興科技都要來得嚴重。這是為什麼急迫感可以變成重要工具的原因，它會讓人專注在真正重要的事情上。如果我沒有遇上真正的危機，我也會編造出一些來。」

　危機迫使領導者探究問題的本質、了解怎麼做才會成功，然後用重新凝聚的力道來解決這些事項。凱瑟說：「網際網路的興起，其實是一項很有價值的工具，讓我們認清企業存在的原因。」網路讓他了解，如果他們公司想要生存下去，他和員工就得提醒自己，客戶當初來找他們的原因。他們必須努力保持進步，才能達到客戶的需求。他說：

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

　台灣蘋果迷們翹首企盼的iPhone5在台開賣，想必又會占據媒體的版面，掀起新一波熱潮。

　今日蘋果公司(Apple)產品能夠一再掀起風潮，搶占世人眼光，成為全世界數一數二大企業，要從賈伯斯一九九七年回鍋Apple，帶起一股ｉ旋風開始。

　被Apple逐出後的十二年間，賈伯斯的思維改變了，他從想要改變世界為理想，轉變為如何造就一家賺錢公司為目的。因此，這段時間的思考，成就了Apple。一是「集中與選擇」，從多樣化產品集中到僅選出幾個經營。二是經營模式以「產品加服務」為主(也就是1998年我所創PROducts＋serVICES＝PROVICES)。三是絕對的保密機制。

　這三件事使得Apple市價總值一度打破微軟所創紀錄，成為全球市值最大公司。2012年9月21日iPhone5首度開始銷售，三天就賣了五百萬支，這種所向披靡的氣勢，不僅使Apple成為真正最賺錢的公司，同時也改變了世界。

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　很多人對大規模網路公開教學(MOOC)能持續多久，感到懷疑？這種只靠創投資金支撐的模式，真的有前景嗎？他們也指出MOOC發展過程中，顯而易見的四大障礙，那就是收入來源，證書的真偽與效力，課程完成率和學生身份驗證。

　其實，我從這半年參與MOOC學習的活動，以及在網上看到的新聞，也發現MOOC創業者所作出的突破和努力，他們打破固有的僵化思維，逐步化解這些障礙。

　先從課程完成率來看，它跟課程的難易程度相關，若是不需使用軟體程式或提交複雜報告的，課程完成率就比較高，例如我上的「網際網路歷史、技術與安全(Internet history、technology and security)」，老師Charles Severace說，註冊這門課的人數有45572人，考試成績通過標準而拿到證書的有4595人。

　換言之，拿到證書的比率雖然是10%，但只教一次就約有四千六百人拿到證書，相比之下，Severace教授今年秋季班的面對面課程，學生只有152人。他所任教的密西根大學，每年的大學畢業生也只有六千六百人左右。

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　移動學習已經成為許多數位學習研討會的主要議題，很多網友都使用過智能手機和平板電腦，來觀看Youtube的視訊，過去三年，國外統計發現「透過移動裝置觀賞視頻的數量，成長五十倍」，我所上的MOOC課程，很多都能從iPad上直接觀看。

陳明德(Milton Chen)/喬治．盧卡斯教育基金會資深會員與榮譽執行總裁

　網路教學與面對面教學一樣有效嗎？蘇珊．派崔克（Susan Patrick）與艾麗森．鮑爾（Allison Powell）二○○九年在她們的《K-12年級網路教學有效性研究摘要》（Summary of Research on the Effectiveness of K-12 Online Learning）中檢視了相關的研究報告。她們列舉美國教育部二○○九年所支持的五十一項網路教學深度研究，其中四十一個的研究對象為高等教育學生。

　令人驚訝的是，平均而言，接受網路教學的學生表現得比面對面教學好。這項研究比較網路與混合教學及面對面教學。在混合教學與面對面教學的比較中，「混合教學更有效，為設計與建立混合教學提供了合理性」。

　她們的研究同時發現：

■平均而言，學習同樣的課程，全部或部分接受網路教學的學生，成績較面對面教學的學生好。

桑原晃彌/日本CULMAN公司顧問

　創造並非都是從無到有。多半是大幅改善原有的東西，或以意想不到的型態重新組合。因此，賈伯斯認為，發揮創意最重要的是，不斷累積經驗，找到更多能相互連結的點。

　「所謂的創意，不過就是事物的連結。負責創意發想的人……其實什麼都沒做，他們只是看而已。在看的過程中，他們釐清了某些事。因為他們能夠結合過去的經驗，統合新事物。而這些都是因為他們比其他人擁有更多經驗，或比其他人更能針對自己的經驗，重新思考。」

　但是，大部分的人都沒有太多的經驗，能相互連結的點並不多，並缺乏面對問題時的廣泛視野，只能以單一思考的方式來解決問題。因此，無法產生任何創新。

　這點和賈伯斯在史丹福大學所說的「點與點的連結」是一樣的道理。不要太執著於「無中生有」，放輕鬆自由地去發揮會更好。將每個點做連結，創造便會因此產生。(本文節錄自《賈伯斯找到生存力量的94句話》，天下雜誌出版，2012年12月5日 )

松山真之助/商業藝術研究所所長

透過「分享」，培養思考力。
「分享」，即統整思考後活用。

　上班族人生甜美養成「思考」的習慣，是人類生活在現代社會中極重要的事情。

　因為，現代社會裡不會有人告訴你：「這麼做，絕對行得通」、「走這條路比較安全」。

佩卡．維利雅凱能(Pekka A. Viljakainen)、馬克．穆勒-艾伯斯坦(Mark Mueller-Eberstein)/企業顧問、育成專家

　在頂級的專業服務公司，其重視顧客的程度值得大大推崇。以顧客為中心有各種的理論，它也不見得是一個原則泛泛的目標。它的促因往往不很清高：是為獎金和年終分紅。不過專業服務公司則有更深層的目的。我想從這個廣泛的主題，挑出兩個影響我領導方式的因素。一是當組織出現衝突狀況時，什麼對顧客有利應是決定性因素。如果有兩種意見要你選擇，請以對客戶（更理想的是終端顧客）最有利為標準，來做決定。

　彼得斯在其書中曾提到，「可以效命的客戶清單」。照他所說，「你的客戶清單有多好多壞，你就有多好多壞。」其實他的書一開始就強調客戶，而非組織或內部人才：一切都排在客戶之後。你應該對客戶充滿熱忱，多到願意為客戶赴湯蹈火。這一體兩面的另一面是，對於你不打算付出110％的客戶，就應該從名單上剔除。捨棄財力雄厚但庸庸碌碌的客戶。這你辦得到嗎？從做生意的角度，這是否明智？經過這些年，我自己的答案已經相當清楚。不錯，客戶會經歷週期變化，也有案子就是比較會讓人想去做。領導人的職責在於確保團隊有努力的動機，不論任何狀況下，都願意竭盡所能為客戶服務。沒有客戶應被當做搖錢樹，受到無尊嚴的待遇，只獲得提供服務者的敷衍。

　在專業服務理論中，重視顧客的另一個要件，是團隊（及其領導者）真心希望，能夠在自身專長的領域領導客戶。彼得斯認為，專業服務公司是創造智慧資本（Intellectual Capital）的主要來源。你組成了真正有價值的專才網絡，然而你有沒有利用它，來引領客戶走進新的構想、服務、產品或市場？彼得斯解釋為什麼未出現這種情形：

　因為很常見的情況是，我們不曾接受領導挑戰。我們不是客戶生活中不可或缺的。我們沒有神經兮兮、冷靜、主動的隨侍在側。我們不是在從事神聖的任務。我們無法提供創新度和前瞻性高的解決方案。我們未能搶先走在五步之前。冒險不在我們的例行事項中。我們不會投資未來…再去帶領客戶走向未來。

手塚千砂子/

　「到目前為止，我為了改變自己，不知道讀過幾十本書。剛開始總抱定這次一定要成功的決心，打定主意一定要實行書上的內容，但幾乎都沒能持續，每次都會再度覺得自己真沒用，陷入沮喪。」

　利用「讚美日記」獲得成果的朋友們，經常會說起這樣的故事。這些朋友異口同聲地說：

　「我第一次能持續這麼久。」
　「第一次這麼快就能看到成果。」

丹尼爾‧康納曼(Daniel Kahneman)/諾貝爾經濟學獎得主(2002年)、普林斯頓大學教授

　心理學家克萊恩（Gary Klein）曾經說過一個故事：一群消防隊員進入一間廚房著火的房子，他們很快就把火熄滅了，消防隊長聽到他自己大喊：「馬上撤出！」他並不知道自己為什麼會這樣說，但是當消防隊一離開，地板就垮掉了。事後，消防隊長才知道，因為這場火比一般火災安靜，沒有劇烈燃燒的巨大聲音，而他的耳朵又感覺到比正常時更熱，這激發了他的「危機第六感」（Sixth Sense of danger）。他並不知道有什麼地方不對，但是他知道不對勁了，後來發現原來火源並不是在廚房，而是在地下室，消防隊員們就站在火源上頭。

　我們都聽過這種專家直覺的故事：西洋棋大師在經過街頭棋局時，腳步都沒停，就說「再三步，白棋贏」；醫生只要看病人一眼就做出複雜的診斷。專家的直覺在我們看起來好像是魔術，但其實不是。我們每一個人每一天都在做專家的直覺判斷，大部分人在接聽電話的第一個字時，就能偵察到對方的憤怒；一走進房間，就立刻知道別人正在談論我們；危險駕駛，立刻做出因應的避禍措施。我們每一天的直覺能力並不比有經驗的消防隊員或醫生差，只不過我們經歷的都是日常小事而已。

　正確直覺的心理學並沒有任何魔術在裡面，或許最好的一句話就是研究西洋棋大師的心理學家賽蒙（Herbert Simon）說的：西洋棋大師和我們最大的不同是，在花過幾千個小時下棋後，他們看棋盤的方式已經跟我們不一樣了。從賽蒙下面所說的話，你可以感受到他很不耐煩坊間把專家的直覺神話化：「情境提供了線索，讓專家得以從記憶提取訊息，並提供答案。直覺就是辨識（recognition），不多也不少，就是它。」

　我們看到一個兩歲孩子看到狗時，說「狗狗」，一點也不奇怪，因為我們已經習慣孩子每天都在學習辨識物體並且「叫名」（naming）。賽蒙對專家直覺的奇蹟也是同樣的看法，當專家在新的情境看到熟悉的元素，他就依那個情境表現出最恰當的行為，那就是我們所看到成功的直覺。好的直覺判斷就像孩子看到狗時叫狗狗一樣，是學習和經驗的累積。

亞當．藍辛斯基(Adam Lashinsky)/《財星》雜誌資深主編

設計師的話才是聖旨

　如果想了解蘋果如何專注細節，最實在的方式就是觀察他們的設計。蘋果的產品都誕生於一間也擁有重重門禁的實驗室，只有少數員工可以出入。它叫做「工業設計實驗室」（Industrial Design studio，簡稱ID），而它的頭頭是設計師強納森．艾夫。在蘋果所有的主管裡頭，艾夫是賈伯斯之外最接近名人地位的人。賈伯斯喜歡待在這個實驗室裡，抽查艾夫和設計團隊正在醞釀與實驗的點子。

　蘋果設計理念的關鍵在於，設計是產品的出發點。蘋果工業設計師無所不在的程度，讓市場競爭者都訝異不已。設計顧問公司Fuseproject的執行長伊弗．伯哈（Yves Behar）說：「大部分公司會自己制定所有的計畫、決定所有的行銷、所有的定位，他們一切通通都自己決定好之後，才把東西丟給設計師。」蘋果則有完全相反的流程，公司裡每個人都得配合設計師的願景。伯哈說：「如果設計師說材質必須一致，整間公司的人都會說『好』。」換句話說，一般公司的情形是設計師必須聽令於製造部門，但在蘋果，設計師的話才是聖旨。

　約翰．史考利是蘋果一九八○年代的執行長，已經很多年沒跟蘋果往來，但他仍然持續觀察蘋果的動態。史考利在二○一○年曾告訴部落格「Mac崇拜」（Cult of Mac）的編輯利安德．卡尼（Leander Kahney）：「如果要了解蘋果的大小事，最好的辦法就是從設計角度去看。」史考利接著講了一個故事。有一次他的一個朋友在同一天參加了蘋果和微軟的會議：「他去參加蘋果的會議，當設計師走進會議室的時候，所有人一瞬間安靜下來，因為設計師是整個組織裡最受尊敬的人。在蘋果，設計師直接向執行長報告，這是別的地方見不到的。然後在同一天，他又去參加微軟的會議。他踏進會議室的時候，所有人都在聊天。會議開始時，根本沒有設計師在場。所有的技術人員都坐在那裡談論產品應該如何如何設計。災難就是這樣發生的。」

松山真之助/商業藝術研究所所長

透過「分享」，培養思考力。
「分享」，即統整思考後活用。

　上班族人生甜美養成「思考」的習慣，是人類生活在現代社會中極重要的事情。

　因為，現代社會裡不會有人告訴你：「這麼做，絕對行得通」、「走這條路比較安全」。

金炳完/三星電子前資深研究員、六標準差專家

　三星在尋求的人才條件為何？第一、擁有無限的潛能、天才型的人才；第二、專業領域中具備國際競爭力的人才；第三、以過人的經歷及觀點，從與眾不同的角度去思考並且判斷的人才。

　符合以上條件的便是三星想要的人才，而符合李健熙條件的人才還要多加另外一項條件，那就是必須是「T型人才」。

　「李會長比較喜歡T型人才。他排斥I型人才，I型人才指的是只精通某一個領域而對其他的領域一竅不通的人。相反地，T型人才不但精通自己的專門領域，也廣泛了解其他的領域，是具備整合式思考能力的人才。」

　那麼，李健熙又為何偏好T型人才？

維微克．拉納戴夫(Vivek Ranadive)、凱文．曼尼(Kevin Maney)/即時運算專家、科技專欄作家

編按：本書摘案提出具有前瞻思考力的企業，輔以新科技，預測連客戶自己都沒想到的需求，以些微領先別人的態勢預測未來─兩位作者將這項能力稱之為「兩秒優勢力」，它將會扭轉企業運作的模式，為公司在市場上奠定巨大的競爭優勢。

　幾乎每個大城市，通勤族早上離開家門前，都可以查看網路地圖或瞥一眼即時交通影像，對當時的交通路況有個底。你一邊開車，就能用內建GPS功能的智慧手機顯示塞車情形。然而，這些功能都無法真正解決交通打結問題。例如，它不能協助駕駛得知，如果車子開到二十英哩外，那邊是否會塞車，或是走替代道路會比較省時還是耗時。路況系統頂多只能瞭解目前的車流量，或根據過去資料猜測在特定日子、特定時間的交通狀況可能如何。這套系統很難搶先一步，對未來情勢做出高度準確、真正有用的預測，據以回應即時事件。

　布萊恩‧米斯泰勒（Bryan Mistele）在微軟任職（Microsoft）時，第一次發現交通科技也能具備預測能力。米斯泰勒完成密西根大學（University of Michigan）的電腦工程學位後，於一九九四年加入微軟，後來又取得哈佛大學企管碩士，跳槽到福特汽車（Ford）。米斯泰勒創立MSN個人理財網，之後開發了一個被微軟賣給房利美（Fannie Mae）的不動產網站。爾後，他投入發展後來進化為Ford SYNC車用多媒體的車內運算系統。「就是那個時候，我開始關注車輛動態資料傳輸的發展，」米斯泰勒告訴我們。

　「微軟研究中心」（Microsoft Research）─掌握年度預算六十億美元的微軟研發實驗室─砸下一千萬美元開發的路況預測技術，微軟根本毫無頭緒該如何應用。因此，米斯泰勒獲得微軟和幾家創投的支持，負責授權微軟的交通路況技術，並於二○○四年正式成立INRIX公司。INRIX的技術是利用歷史資料，建立某個城市的交通流量模型。米斯泰勒團隊也把影響交通的因素放入資料庫，包括學校行事曆、營建計劃、預定的活動─例如職業體壇賽事或節慶、和天候資料。這一切資料應有助於系統瞭解，上學日碰到下午有棒球比賽和大雷雨警告，某些路段的壅塞程度很可能會變成夢靨一場。

皆木和義/株式會社HARD OFF CORPORATION代表取締役社長

稻翁曰「把問題想透徹。」
子曰：「不憤不啟，不悱不發，舉一隅不以三隅反，則不復也。」《述而》
孔子說：「對方不到苦思不得的程度，就不去啟發他。對方不到想說卻不知怎麼說的程度，就不教導他。以方桌的一個角為例進行講解，如果對方不能推測出其他三個角的狀況，就不用再教他了，因為他不用心思考。」

　我們在工作的時候，必須具有準確且客觀把握現實的能力，以及將結果看透徹的心理狀態。剛開始訓練自己這種能力的時候，可能會比較辛苦。但只要漸漸成為習慣，對於夢想和願望，反復進行模擬想像，我們的思維方式就會發生改變。

亞倫．柯恩(Allan R. Cohen)、大衛．布雷福德(David L. Bradford)/百森商學院(Babson College)教授、史丹佛商業研究所講師

　銀行業有一個老笑話：銀行只有在你可以證明你不需要錢的時候，才想要借錢給你。這個笑話裡面的真正意思是，至少在將來的某天，你必須能夠償還借貸。為了這個原因，投資當前的資源往往是明智之舉，以便將來有需要的時候，就能夠借貸或是提取儲存的信用。同樣的理由也適用於組織內部的交易：遠在你想要求任何回報之前，盡可能積攢別人欠你的人情債。在你進行實質的交易之前，先在恩典銀行存款是有用的—以未來的考量進行投資。

　當你的工作賦予你權力掌控別人想要的重要資源時，這真是最容易達成的，你可以很自然地給許多人工作上的方便，以累積人情。像是決定資訊系統的優先順序、掌控生產進度，或是提供線上經理人有用的服務，藉此不斷累積信用，尤其是在他們調整優先順序或提供額外服務去幫助其他人解決困難的時候。累積信用的最佳方式是透過做有用的工作換取將來的回報，幫助你把工作做得更好。記得要把重心放在實質的工作上，而非只為影響而影響。

　雖然不是所有的職務都處於這種有利地位，但你通常可以找到其他方法來幫助別人。因為不同的人重視不同類型的籌碼，在需要別人的幫助之前，你有許多機會可以做額外的努力，成為有用、體貼和思慮周密的人。如果你擁有幹勁、能夠判斷哪些資源對別人有用，以及締造多重結盟的意願，就可以藉此成為有用的人，在日常生活中找出機會，為自己贏得信用。

　舉例來說，一名中階經理會剪報，並分送「可供參考」的相關文章給許多他認識、且可能感興趣的組織成員，無意間建立起良好的信譽。他天生就對人和想法有興趣，也願意花時間與他人交談，並記住他們當下的工作內容或對什麼感興趣。廣閱報章雜誌的他，能夠將天生的興趣轉變成自己真心喜歡，也讓別人感激的行動。雖然他不工於心計，只是為了建立別人對他的支持而送出這些剪報，結果他的體貼確實讓他贏得別人的信賴，也讓其為自己部門與計畫所提出的請求，總能優先獲得信任。(本文節錄自《沒權力也能有影響力》，臉譜出版，2012年11月8日 )

安藤忠雄/日本建築家

編按：安藤忠雄從一個愛打架的小孩，到自認沒天分的拳擊手，想走建築之路，卻被質問「是不是一級建築師？」後，發憤考上執照，以及與各個困難重重的建築案奮鬥的歷程……，以下是他自述旅遊的書摘分享

　下定決心以自學走上建築之路的我，以讀書做為開端。同時，透過函授課程學習繪圖基礎、平面設計等。正如寫作者必須閱讀大量的書籍，建築家也必須以身體去體驗空間。

　我從高中時期開始對建築世界產生興趣，便走訪了京都與奈良各地的建築物。出社會以後，逐漸有意識地抱持著目的，更加頻繁地前往。無論是京都的傳統建築，或是書院與茶室等，都隨著時代與風格展現不同的面貌。此外，以法隆寺、東大寺等飛鳥時代建築為主的奈良，則開創出與京都完全不一樣的世界。我因為想理解日本建築的精髓而頻頻走訪。

　二十二歲那年（1963年），如果有讀大學，正好就是要畢業的那年，於是我計畫了自己一個人的畢業旅行。從大阪渡船到四國，再繞到九州、廣島，然後從岐阜往東北，是我嘗試性的建築巡禮。

柳井正/Fast Retailing 董事會長兼CEO、Uniqlo創辦人

　我平時就常告訴UNIQLO的店長、管理職人員，「你們有兩個責任」。一個是讓公司賺錢，也就是要提高收益。而另一個就是教育、培育下屬。

　上司的責任，追根究柢可說就總結在這兩項上。不過，很多上司尤其沒有意識到後者。

　工作時重要的是，能從比目前更高的位置俯瞰、觀察工作的整體。而像這樣俯瞰全局、思考，並培育自己的接班人，就是身為上司的職責。

　然而，實際上有些上司卻會故意不培育能夠取代自己的人才。愈是像這種沒實力的人，成為上司後就愈緊咬著頭銜不放，想靠頭銜代表的力量來工作。他們認為下屬聽命行事是理所當然，只重用唯命是從的下屬。

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　史丹佛大學素有「矽谷創業搖籃」之稱，曾孕育出Yahoo、Google等一流公司，該校內的創業課程，幾乎成為每個史丹佛學子的必修課。

　而婷娜‧希莉格(Tina Seelig)博士，就是背後推動搖籃的那雙手，她是史丹佛科技創業計畫(STVP)的執行長，STVP是隸屬史大工程學院下的創業中心，致力於高科技創業教育，為不同領域的學生提供創業技巧，鼓勵他們以創新方式解決世界的問題。

　希莉格博士認為在這個步調快速的社會裡，理工科學生只接受科技訓練絕對不夠，應該要具備更多「軟性技能」，了解自己即將面臨的商業環境。希莉格以創新的教學方式，教導來自不同科系的學生把問題變成機會，也因為她深具啟發性的教學方式，曾獲得學生票選為傑出教師。