金炳完/三星電子前資深研究員、六標準差專家
李健熙進入三星上班第一天，李秉喆不動聲色地把兒子叫到跟前，然後把「傾聽」二字的揮毫送給兒子當作就職的禮物。從收到這份禮物開始，李健熙就反覆地領略傾聽的重要性，時刻惦記在心裡。他將「傾聽」當成自己的座右銘，並且實實在在地落實於待人接物。
從其他的事件上也能窺見，李健熙是如何把傾聽融入生活之中。有一次他跟已故小說家朴景利女士一個多小時的餐敘當中，他從頭到尾都只是靜靜地聽她說話。前文化部長暨文學評論家李御寧先生，同樣很欽佩李健熙專注傾聽別人說話的態度。
「管理許多文化界專業人士的我都不曾想過的事、不曾感受過的事，從李會長簡短但條理分明的言談中猛然領悟的時候，我對於自己的不足甚至感到有些驚慌失措。因為我發現他的知識不僅來於自書本，更是從世界的舞台、廣大的企業現場，歷經千錘百鍊所得而來。而且，李會長講一句話勝過我的十句話。」
這種經營模式的形成，係因他將三星集團的日常業務全權交由各個部門的專業經理人負責的作風。不難猜想，他應該也是想藉由這樣的管理結構，傾聽專業經理人的想法、給予他們應有的尊重，保持他所認為該有的謙遜態度。
徐重仁、莊素玉/財團法人統一超商好鄰居文教基金會董事長、作家
我比較抓重點管理，向下管理時，有的事業只是個小事業，有的是很大的事業，管理的原則是不一樣的。
如果是一個small company的leader（小企業的領導人），就要引導出一個策略方向，也就是說，這個新小事業，方向到底是什麼？ 定位（position）是什麼？
然後，要很清楚地、很明確地跟底下的人講方向是什麼？策略是什麼？
溝通很清楚之後，底下的人就會進行所有的執行細節（detail）。
婷娜．希莉格(Tina Seelig)/史丹佛科技創業計畫(STVP)執行長
有效的腦力激盪會議的確有一些實際的規則，最重要的規則是，沒有任何想法是餿主意、爛點子。換句話說，與會者不能批評別人的構想。無論別人提出的點子是多麼奇怪，你們都必須以那個點子為基礎，繼續發想。關鍵在於，必須欣然接受每個人提出的構想，並且花一點時間來討論那個構想。
腦力激盪是探索所有可能性的方法，無論面對的是令人振奮的構想或平淡無奇的點子都一樣。腦力激盪是一種還在「探索」的階段，到了接下來的「開發」階段，才是真正做決策和承諾投入資源的階段，所以兩個階段之間應該要有明顯區隔，與會者才不會落入過早刪除點子的陷阱。這對大多數人而言，是最大的挑戰，因為在產生創意的過程中，大家總是會覺得需要有所評斷，但這個動作本身就足以扼殺腦力激盪會議。
此外，很重要的是鼓勵大家天馬行空地提出瘋狂的點子，再奇怪
都無妨，因為裡面可能蘊藏了寶石。關鍵就在於，產生的點子愈多愈好。不妨訂個目標，例如，要大家想出五百種冰淇淋的新口味。等到想出三百種口味時，大家知道只要再想出兩百種口味就好了。
鄒景平/總裁學苑專欄作家
在這波國際名校的MOOC(Massive Open Online Course，可翻譯成「大規模的網絡開放課程」)浪潮下，發展最快速的就是Coursera，它從四月初成立，到9月30日時，註冊的學生人數已有一百五十二萬六千學生，總計已開出和要推出的課程，共有198門。
與Coursera打對台的，是麻省理工學院所推出的MITx，它在今年春天開了一門課，為期十四周，課名是6002x: Circuits and Electronics（電路與電子學），報名人數154,763人，最後只有7,157人拿到證書，通過率只有5％。
其中有一個十七歲的印度高中學生Amol Bhave，很不滿意MITx不開辦接續6.002x的課程。而在MIT校園裡，學生修完6.002x之後，會繼續修6.003：Signals and Systems（信號與系統）這門課。
Bhave 決定自力救濟，他透過其他兩位6.002x同學的協助, 創造了自己的線上開放課程6.003z，教學內容包括MIT OCW網站內的教材與學生自行創建的材料，課程網站是 6003z.amolbhave.in。
石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
東京帝國飯店是日本最有名的飯店，於1890年開幕，122年以來陸續接待過全世界許多國家的王室、總統、總理與名人入住，對於服務有其獨到之處。日本《現代週刊》最近特別專訪東京帝國飯店社長小林哲也，分享其經營服務業的心得。
小林社長是非常感性的人，他說，自己就連看由武俠小說改編的水戶黃門連續劇都會感動落淚。就因為是容易受感動與高感性的人，也要求飯店同仁待人接物也用同樣的心情。
例如：2008年，西班牙國王夫婦到日本訪問也選擇入住，小林會長得知他們要前來，就先查詢了歷史資料庫，發現這對國王夫婦約在46年前，當時還是皇太子與皇太妃時期就曾入住過，這次是二度召訪，於是就事前準備了一張非常大的歡迎海報，上面寫著「Welcome Back Your Majesties」(歡迎國王夫婦再度回到東京帝國飯店)，當國王夫婦進入飯店，看到這面歡迎海報時，皇后即感動的流下淚來。
因為46年前，當時他們還是一對新人，剛結婚不久就到日本旅行，許多回憶便湧上心頭。這次有緣能再相會，也使小林社長想起一句中國話「大才知有緣，更知善用其緣；中才知有緣，不善用其緣；小才不知有緣，不知用其緣。」同時他也將這段故事與這段話傳給全體同仁，希望大家能夠珍惜緣分，對於曾經入住的所有旅客，每年都要發自內心的寫感謝信函，要大家明白不管多好的良緣，都不會是偶然發生的，所以要非常珍惜每個緣份，把這些緣份進行連結，這跟做人做事的道理是一樣的。
皆木和義/株式會社HARD OFF CORPORATION代表取締役社長
稻翁曰「給部屬注入能量。」
子曰：「後生可畏，焉知來者之不如今也？四十、五十而無聞焉，斯亦不足畏也已。」(子罕)
孔子說：「年輕人是值得敬畏的，怎麼可以說後一輩不如前一輩呢？但如果到了四五十歲還默默無聞，不為世人所知的話，那他就沒什麼值得敬畏的了。」我對孔子的這段話非常感興趣。其實這段話不只是在講年輕人的能力問題。深入思考一下的話，我們能發現孔子還發出了這樣的資訊：「上了年紀的人，或者的位高的人，有責任引導年輕人發揮出他們體內潛藏的各種可能性。」如果把這段話放在職場中的話，比如幾個人為了完成一個項目而組成了一個團隊，在這個團隊中，領導者應該具備朝著成功努力奮鬥的熱情。但是如果其他成員沒什麼熱情的話，最終取得成功的可能性也很小。
換一個角度，假設一個公司的資金、物資等物質條件比較匱乏，但領導者充滿了熱情，並且把自己的理想和目標激情洋溢的講給員工們聽，把員工的士氣激發起來，最終一定能夠克服物質條件的匱乏，開拓出一條通向成功的道路。因為領導者把自己的能量注入員工身上，讓公司整體的能量成倍數增加。
凱莉．麥高尼格(Kelly McGonigal)/史丹佛大學健康心理學家
無論你從科學實驗或自己的生活中找證據，顯然人的意志力確實會用盡。但有一點並不明確：究竟是我們的「力量」真的用完了，還是只是我們的「意志」消耗光了？吸菸者在努力戒菸的同時，是否真的不可能謹守預算、不亂花錢？努力節食、不吃自己最愛食物的人，在抗拒外遇誘惑時，意志力是否真的如此薄弱？在「困難但仍可做到」與「不可能做到」之間，永遠存在著一個差距，而自制力的極限究竟反映何者？要回答這個問題，我們得先將「自制力是一種肌肉」的比喻暫放一邊，來深入探討為什麼真實的肌肉（例如手臂或雙腿的肌肉）會變得疲勞，而最終放棄目標。
讓自己撐到終點的訣竅
三十歲的凱拉剛剛跑過二六．二英里路跑賽的中間點，這是她生平第一次參加鐵人三項比賽，她感覺好極了。她已經成功征服二．四英里的游泳項目，以及一一二英里的自行車項目，而剩下的路跑項目正是她的強項。比賽進行到這個階段，她比自己原先預期的速度還要快一些。接著，她到達了路跑賽程中的折返點，然而體能上的殘酷現實，開始對她的身體造成極大考驗。她的全身上下痠痛不已，從肩膀到腳上的水泡都在發痛。她的雙腿有如千斤重，彷彿再也沒有力氣往前邁進。這感覺就像在她體內有個開關被關掉了，明白告訴她：「到此為止，再也跑不下去了。」她的樂觀態度頓時洩了氣，心裡開始想著：「這場比賽開頭順利，但結尾可就難了。」然而儘管她精疲力盡，雙腳好像無法再配合前進，她還是撐了下來。每當她心想「我不行了！」就對自己說「不行也要跑下去！」她就這樣一步接一步往前跑，直到抵達終點線為止。
凱拉能成功完成鐵人三項比賽，正是一個絕佳的例子，說明「運動疲勞會矇騙身體」是怎麼一回事。運動生理學家過去一直認為，當我們的身體感到精疲力竭，就表示身體真的已經到達極限，無法再前進一步。所謂的疲勞就是肌肉力量衰竭，代表肌肉儲存的能量已經消耗殆盡，就這麼簡單。當肌肉的含氧量不足，無法讓肌肉擁有的能量進行新陳代謝，造成血液的酸鹼值失衡，變得酸性過高或鹼性過高。以上所有解釋，在理論上都說得通，但始終沒有人能真正證實，這就是造成運動者速度變慢、最終放棄的確切原因。
傅佩榮/臺灣大學哲學系教授
編按：「我們不是西方人，但是對於像『蘇格拉底、柏拉圖、笛卡兒、康德、馬克思、尼采』這些名字卻耳熟能詳。何以如此？因為他們是哲學家，說話不但很有條理，並且富於弦外之音，讓人低迴沉思，進而想要一探究竟。」以下為傅佩榮教授對於蘇格拉底思想的小品書摘。
城內的居民
蘇格拉底年輕時，學習當時流行的哲學，就是探討宇宙萬物的根源。這種學習所得到的答案，無非是由「地、火、水、氣」等元素去解釋萬物的成分與變化。但是，如此一來，人類的生命要怎麼安頓呢？難道人類也只是物質所組成的嗎？人類的生命沒有更高尚的目的嗎？
他終於決定轉移方向，他說：「我的朋友不是城外的樹木，而是城內的居民。」他不再費心探討自然界，而要開始注意「人」的問題了。人的特色在於：有理智，可以思考；有自由，可以選擇。因此，如何作正確的思考與選擇，就成為首要的問題。
赫爾曼．薛勒(Hermann Scherer)/國際知名演說家及商業領域專家
如果你想成為成功的跑者，你也可以不斷自我訓練，讓自己的跑步速度每年提高百分之五，經過一段時間後，你就可以讓自己大獲成功。穿著膠靴驅趕羊群肯定不是成功的妙方。而如果你希望公司可以經營得更好，我也不會建議你穿著拖鞋去開會，並在會議上吹哨子。雖然像墨爾本超級馬拉松一九八三這樣充滿魔力的時刻，在所有局外人看來如此感人又難以言喻，但原因不在只是耍瘋癲，不在只求跟其他人不同。
努力想讓自己跟他人不同的人，其實就跟所有隨波逐流的人一樣，同樣是追求主流價值，只是作法顛倒而已。與眾不同確實可以讓你突出、引人注意，而做得漂亮的話，甚至可以替未來的大成功鋪路。
但我所關心的，並非靠著不斷精進提升而獲致成功，也不是藉由違反一般習慣而大獲勝利。這兩種辦法都很好，也都非常正確，世上也有夠多的人寫了關於這兩者的書，包括我自己在內。而在這裡，我想說的是另一種現象—幸運兒。像克里夫．楊那樣的幸運兒。他們不再隨著別人起舞，但也不是凡事都做得跟別人不同，因為其他人怎麼做，一般的習慣如何、事情如何進行、別人教導該怎麼做等等，他們根本就無所謂。
像我一樣思考，何以某些人能成功突破，而其他人看到的卻只是一堵無法跨越的牆，需要看得更加仔細。必須仔細觀察這些突破的人，才能了解他們為什麼做出了在此之前沒有人做過的事。
赫爾曼．薛勒(Hermann Scherer)/國際知名演說家及商業領域專家
「幸運兒」不隨著別人起舞，但也不是凡事都做得跟別人不同。他們完全以解決問題為導向，全然不甩可能的機率有多大，因為他們只關注解決辦法，別無其他。
一百五十名穿著跑鞋的運動好手，晃動著身體，鬆弛頸背與大腿肌肉，深呼吸，集中精神。現場攝影機的操作聲音此起彼落響著，馬上就要展開全世界最辛苦的一場競賽了。
我們在雪梨，目的地則是墨爾本，兩地相隔五百四十四哩，也就是八百七十五公里，而這場比賽的名稱是「一九八三超級馬拉松」。參賽者必須在途中解決飲食，而且只在幾小時的睡眠與按摩硬得像石頭的肌肉時，才能稍作休息。
可是你瞧，是誰破壞了這幅畫面的？是誰混進這群運動員裡想軋一角？這個上了年紀的阿伯難道想參賽？這怪咖看來就像個農夫！瞧他那身工裝褲和膠靴，這是哪裡來的搞笑人物？
瓊．瑪格瑞塔(Joan Magretta)/哈佛商學院策略與競爭力研究所(Institute f資深研究員
請看二○○九年年營收約九十億美元的台灣積體電路公司，它是半導體製造商。大多數創業家均以開創新產品或服務而著稱，台積電創辦人張忠謀卻是因體認到一項關鍵取捨的價值，而開辦其公司。一九八七年他創辦台積電時，幾乎所有主要半導體公司，都是業界所謂的整合元件製造商(integrated device manufacturer，IDM)，即自己設計製造自家的晶片。由於製造晶片的設施非常昂貴，當整合元件製造商有多餘產能時，就會租給無財力自建設施的小公司。對整合元件製造商而言，那些小公司的需求屬於行有餘力的部分。
張忠謀深知，這種情況令小公司傷透腦筋。一則它們沒有錢建立自己的產能，再者若把生產外包給整合元件製造商，等於把最珍貴的資產：智慧財，暴露於風險中，因此無時無刻不在擔憂整合元件製造商會竊取其晶片設計。
鄒景平/總裁學苑專欄作家
移動學習已經成為許多數位學習研討會的主要議題，很多網友都使用過智能手機和平板電腦，來觀看Youtube的視訊，過去三年，國外統計發現「透過移動裝置觀賞視頻的數量，成長五十倍」，我所上的MOOC課程，很多都能從iPad上直接觀看。
目前網路流量中，有百分之五十是視訊，依據Cisco公司的估計，2014年時，網路流量中將有百分之九十是視訊，為何視訊會重獲青睞，成為教育訓練中最重要的資源呢？國外的企業數位學習專家Amit Garg提出下面的觀點：
1.學習者更易於投入：視訊因為結合了聲音、圖片與文字，比動畫或靜態的相片更富於感情，更有親切感，因此易於理解與吸收。依據Google的影片「online video statistics(http://www.youtube.com/watch?v=8UQdyjDFNHU&feature=player_embedded )」的分析，一分鐘的影片內容，相當於一百八十萬字，且更容易領會。
2.績效支援：當企業員工有問題，需要協助時，視訊能扮演即時支援的角色，它能比文字更直截了當和清晰的提供「疑難排除」和「如何做（how to）」的指引功能。很多線上研討會也都採用短視訊來解說。短視訊也可用為課前/活動前，課後/活動後的學習資源。
徐重仁、莊素玉/財團法人統一超商好鄰居文教基金會董事長、作家
我要怎麼去管理四十幾家公司？答案很簡單，我都必須授權。
所以，第一，要選對的人，然後，授權給他。我用人的原則，不是我跟這個人比較好，才用他，而是用他的特長。
識人很簡單，也不用拿什麼表格來計算什麼考績……。
我跟這個人相處一段時間，憑直覺力，就知道他可以做什麼事。譬如，派沈幸柔去做AT（Afternoon Tea，為鈴木陸三於一九八一年，在東京所創設的餐廳，專賣英式下午茶風格的餐點；二○○七年，統一超商股份有限公司與日商株式會社SAZABY LEAGUE合資成立「統一午茶風光股份有限公司( Afternoon Tea Taiwan)」）。她原來在統一超行銷部，看起來很適合做AT，就派她去。她年紀還輕，就先做營運長，等到她真的把AT這家公司經營得非常出色，有賺錢，有機會再提升為總經理。這跟她的資歷有關，她的同輩可能還在當課長。
鄒景平/總裁學苑專欄作家
最近很多人談高等教育會不會在十年內改頭換面，文章中提到一些今年才出現的名詞，如史丹佛大學投資的Coursera，麻省理工跟哈佛大學合作的edX，史大的前人工智慧教授創辦的Udacity，他們都提供名校名師的免費線上教學課程，但是除了知道這個名稱之外，你對他們的瞭解有多少呢？
你去過Coursera或Udacity的網站嗎？你選過一門課嗎？你學完它了嗎？你所體驗的層次不同，對他們的觀點自然不一樣！了解越深，才會對於他們是否會撼動教育體制，得出自己的主張和看法，而非人云亦云，跟著網路最報導和雜誌文章打轉。
所以，我們要改變「訊息轉播器」的學習方式，不管是轉述給別人聽，或在演講中鏗鏘引用，神采飛揚，或是整理他人的文章，把它變成你的報導，或是努力消化訊息，在考試中得高分，即或你有一點心得，但都還浮淺，因為它們都不是你親身的體驗，無法讓你有深入獨特的感受與觀察。
你能體驗出Coursera課程中的期末考對學生的壓力嗎？你能找出每天究竟要看幾個video，才是最有效、最合乎人性的學習方式嗎？你能看到自己對於每次測驗中，得不到滿分的自責和懊惱嗎？為何我們就不能輕鬆做測驗呢？像老外老師說的一樣，把它當成是練習呢？
赫爾曼．薛勒(Hermann Scherer)/國際知名演說家及商業領域專家
二十世紀九○年代，我與位於美國加州的「Management Design Group」合作，同時也為這家公司工作。這家公司負責籌辦專為經理人開設的課程，參加人數平均在二十人左右。課程總共十天，分成四個梯次舉行，比如在法國、英國、瑞典與美國，當時每人的課程費用都在八萬美元以上，旅費外加。我好奇地詢問，這些課程的目的究竟為何，答案非常簡短明確：「我們要提升學員們的困惑度。」我則回答，這個目標我只要七萬九千美元就可以辦到了。但我完全認同這個目標，因為有一點是絕對正確的—困惑有助於突破。
為了探索這個秘密，值得我們在腦海裡依序分別踏上三條道路。第一條道路是中庸之道，這條路是這樣的：有一天，某種中等品質的巧克力已經走完它的產品生命週期，這表示銷售量變得不怎麼樣，離經濟上的死期已經不遠了，因此製造商趕緊改善產品。在專業術語中，這叫做再行銷，巧克力的口味變得更滑順，包裝也更具現代感，更便於掰開來吃，堅果也依據市場調查的結果，將顆粒加大。結果，這種經過拉皮、注射肉毒桿菌、重新包裝後的巧克力，經過了這番回春改造後，仍然又回到它原來的位置：中等，但總算挺住了。
人類的反應也是如此，在職場上我們把這種情形叫做職涯管理，就算沒有刻意追求，我們依然不自覺地精益求精。在公司企業，是改變產品組合；在足球隊，就更加勤奮鍛鍊，並且在可能的條件下，在夏季買進一名新球員。我們持續對一切進行改進，並且一直做下去。
想像一下，你從上往下俯瞰一個人、一個品牌或一家企業，你會看到一條時間軸，那是人生的歲月，包含著過去，或許也包含著未來。你看到了每年的進步、變化、成長等軌跡。如果過去幾年來，我們每年都成長百分之五，那麼可想而知，我們會認定明年也有百分之五的成長，是不是呢？哦，不只：你正在看一本很棒的書，深受激勵，因此預計讓成長率提高為百分之六、百分之七，甚至百分之八。恭喜你啦！不論事關你的營業總額、市占率、個人能力或自己的生活感受，每年都更加向前跨出一步，不論是個人、品牌或企業成長、擴張，這都是一種典型的發展，是個良好的營運模式，是正向又有誠意的，是營運如常，並沒什麼不好。營運如常，對於個人或企業來說，許多人都會很開心。但唯一的缺點是太無聊了！
鄒景平/總裁學苑專欄作家
近幾年來，網路上的視訊學習資源大幅增加，不論是歐美或國內大學，都提供精彩的教學或演講錄影，雖然有興趣看的人不少，但真正能從頭看到尾的人，少之又少。原因到底在那裡？要如何補救這個致命的缺陷呢？
因為這些演講都太長了，動輒半小時以上，有些還超過一個鐘頭，學習者還沒看到精彩之處，就已經不耐煩而離開了，即使不到二十分鐘的TED演講，我也常常聽不下去，因為假如開始的三十秒到一分鐘，無法抓住聽眾，很多人就會跳台了，這也使得許多好的觀念和經驗，難以迅速傳播，這對主辦單位、主講人和聽眾而言，都是損失，也造成「三輸」的局面。
如何吸引學習者的注意呢？如何讓大眾能依據需要快速找到恰當的演講片段？如何讓老師在教學時能快速找到適當的視訊呢？那就是「後製作」要下的工夫了！
如何剪輯出精彩漂亮的內容，如何把口語內容轉換為文字檔，如何找到視訊中的亮點，分割成小視訊，並標注出內容的重點，為它加上標籤，讓網友能透過標籤，快速找到想看的內容，如何提供多國語言的字幕，都是後製作時要考慮的項目。
約翰．培利(John Perry)/美國加州大學河堤分校哲學教授
〈找到你的節奏〉（Get Your Rhythm）是歌手強尼．凱許（Johnny Cash）的一首佳作，歌詞內容是一位擦鞋童鼓舞身穿黑西裝的客人「當你覺得憂鬱，就要找到你的節奏」。這不僅是個很好的建議，也剛好是我們這個計畫的第四步驟。
我的意思不是如果你缺乏節奏感的話，就要培養出節奏感，雖然這也是很令人敬佩的目標啦。像我在節奏感這方面就很明顯的有點欠缺，比方說在舊金山巨人隊的球賽中，到了比賽後半段大家通常會開始有節奏的打拍子，鼓勵球員撐下去，這時我往四周望去就會發現我拍手總慢人家半拍。我雙手拍下去的時候其他人剛好放開雙手，其他人拍手時我就放開雙手。這狀況頗為尷尬，但不表示我沒有從拍手中得到與他人同等的精神鼓舞。
音樂和情感之間有某種很明顯的直接關聯，例如我們會用「難過」或「快樂」等形容情感的用語描述音樂。我們會唱搖籃曲哄孩子，讓他們安靜下來，即使是像我這種毫無音感也毫無節奏感的人，也會放搖籃曲錄音給孩子聽。單單是唱搖籃曲或哼搖籃曲也可以讓我們大人冷靜下來。行進樂（marching music）會讓我們感覺自己也在行進，或者當我們因某種原因不得不行進時，當下感覺可以更良好些。而當我們感覺深陷情緒泥淖時，一首節奏感強烈、有感染力的快樂曲子可以大大鼓舞我們。
深陷情緒泥淖這種事對拖拉人來說再尋常不過，一陣又一陣的憂鬱侵襲對我們多數人而言是家常便飯。到底是拖拖拉拉導致憂鬱，還是憂鬱使人拖拖拉拉，我實在不曉得。不論哪個先來，都會提高兩者的強度。有些憂鬱症狀需要精神治療，或者藥物治療，也可能兩者都要。不過，單從我自己的症狀看來，通常選首對的曲子就有很大的幫助，而且這樣也省事多了。
史萊渥斯基(Adrian J. Slywotzky)、卡爾．韋伯(Karl Weber)/奧緯國際管理顧問公司(Oliver Wyman)合夥人商業與當代事務作家
一九九七年，企業家哈斯汀(Reed Hastings)因為逾期歸還電影錄影帶，而遭罰款四十美元。哈斯汀在那次慘痛經驗的啟發下成立了公司，倡導租借電影的新方式，這家公司就是耐飛利(Netflix)。
哈斯汀是鮑登學院(Bowdoin College)數學系與史丹佛大學(Standford University)資訊工程研究所的畢業生，也是軟體疑難排解公司純粹軟體(Pure Software)的創辦人，對於高科技的科學與商業面向都非常了解。
哈斯汀創立耐飛利是基於單純的核心洞見──網路這個新玩意兒，也許可以打造出更快更便利的電影挑選方式，就像亞馬遜已經利用網路打造出更快也更便利的書籍購買方式一樣。
讓哈斯汀更感興趣的則是DVD的創新發明。要把輕薄的DVD送到顧客手上，看起來應該比大又笨重又容易破損的錄影帶要容易得多。由於當時還買不到DVD，哈斯汀為了測試構想，就買一堆CD光碟塞進貼好郵票的信封裡，拿去附近的郵局寄出。幾天後，光碟完好如初地送到他的信箱，沒有像他擔心的那樣斷裂成碎片，而且播放正常。
約瑟夫．米其里(Joseph Michelli)/商業管理顧問
編按：在美國的UCLA 醫療體系，其頂級照護在全球備受推崇，作者從內部觀察，以論證服務的經濟效益，為醫療業帶來的效果來...。
霍布魯克（Morris B. Holbrook）和赫希曼（Elizabeth C. Hirschman）在 1981 年就已寫道，情緒體驗對商品的行銷和銷售至關重要。1999 年，吉爾摩（James H. Gilmore）和派恩（B. Joseph Pine）合著了《體驗經濟時代》（The Experience Economy），使這個概念獲得更廣泛重視。吉爾摩和派恩主張，我們已經進入新的經濟時代。過去，農業經濟讓位給工業時代，而吉爾摩和派恩認為，我們已經從顧客尋求服務的時代，進入了顧客渴望情緒體驗的時代。吉爾摩和派恩以星巴克為例，證明當企業從服務導向（在便利商店賣咖啡，每杯 1 美元），轉變為營造客廳般的體驗（在迷人的環境中，賣每杯 4 美元的咖啡），就可以讓營收增加。
雖然吉爾摩和派恩提出了經濟理論和案例，但相關科學研究進展如牛步，無法證明採「高水準服務」策略，可以帶來穩定經濟利益，遑論「高水準體驗」策略。起初有許多案例顯示，維持穩定服務水準並營造良好顧客體驗，有助於加強品牌差異性，並可帶來可觀獲利。後來多方實證研究結果，印證了顧客體驗的理論。其中跟企業決策者最相關的研究結果有：
•即使不景氣，還是有 50％ 的消費者願意付較高價格，獲得更優質的服務體驗。
葛蘭特．卡爾登(Grant Cardone)/國際行銷專家
人們在以下兩件事所欠缺的信心，會在經濟緊縮時遭到誇大：第一，做出良好決策的能力；第二，創造出更多錢財的能力。雖然你無法處理客戶的每一種恐懼和不安全感，但仍值得在經濟局勢趨緩時，花時間和精力尋求適合的方式，把自己的產品重新包裝。因為這可以讓你有辦法適應規模較小的客戶，降低你的預算以及增加你的價值主張。
比方說當競爭對手開始「闖入你的地盤」，或是景氣開始下滑時，我便會立刻評估起自己的產品線，看看有甚麼方法可以把它們重新包裝，主動因應人們在思維或是預算上的改變。儘管這樣會對客戶資源產生新的限制，但我要表示的是，對他們而言，繼續和我做生意仍是有意義的。總之，要成為市場的第一名，你還得找到具有創意的方式，才能掌握市場上的變化、順勢而為。比方說，我會把原本每包五百元的產品重新捆成十束，每束五十元。或是將付款計畫重新調整，將之分為三期，每次繳交一百七十元（還多賺十元）。總之，只要持續不斷的發揮創意，並且隨時睜大眼睛注意各式各樣的解決方案，相信勝利一定屬於你，當然如果可以繼續贏過競爭對手，到最後他們就會拱手讓出市場。
比方說，你是販售廣告業務的廣告代理商，要以五千美元價格為某公司提供一整套的廣告DM，可是目前對方因經濟面臨緊縮而無力支付，不過若是以五百美元的價格，請你評鑑他們自己設計的廣告DM，對方倒是負擔得起，這時你可以重新包裝自己的服務模式，順利賺到這五百美元。又如你是一位顧問，某客戶現在已經沒辦法證明，每小時花一百美元接受你的服務是否有價值，這時或許就可以設計出一套替代方案，提供該客戶視訊會議服務。
這種重新組合式的替代性產品或服務，到今天可謂大行其道，不過回首昔日，業者便不太可能將之視為完整的解決方案提供給客戶。你絕對不應該把它們視為一種折衷方案，或是妥協後的產物，而是應該當成持續順應客戶的一種途徑。現在不妨再強調一次，在經濟緊縮階段，傲慢自大的心態根本無立足之地，而且市場正在不斷改變中，所以你也得與時俱進的隨之改變。如果未能把自己的產品加以調整，那麼你很可能成為願意這麼做的競爭對手之手下敗將。總之，即使你未能提供這些調整後的產品，其他人也一定會這麼做的，在這情況下，你就一定會用拒絕等較具彈性的做法去因應經濟上的波動，並在任何事情上做出妥協。
