瓊．瑪格瑞塔(Joan Magretta)/哈佛商學院策略與競爭力研究所(Institute f資深研究員
請看二○○九年年營收約九十億美元的台灣積體電路公司，它是半導體製造商。大多數創業家均以開創新產品或服務而著稱，台積電創辦人張忠謀卻是因體認到一項關鍵取捨的價值，而開辦其公司。一九八七年他創辦台積電時，幾乎所有主要半導體公司，都是業界所謂的整合元件製造商(integrated device manufacturer，IDM)，即自己設計製造自家的晶片。由於製造晶片的設施非常昂貴，當整合元件製造商有多餘產能時，就會租給無財力自建設施的小公司。對整合元件製造商而言，那些小公司的需求屬於行有餘力的部分。
張忠謀深知，這種情況令小公司傷透腦筋。一則它們沒有錢建立自己的產能，再者若把生產外包給整合元件製造商，等於把最珍貴的資產：智慧財，暴露於風險中，因此無時無刻不在擔憂整合元件製造商會竊取其晶片設計。
張忠謀願意做一個重大取捨，決定替其他晶片設計業者製造成品，台積電則不做設計自家晶片的業務。這個關鍵的抉擇，去除了業者最在意的利益衝突問題。台積電不與顧客競爭，只替它們代工，以便為顧客創造更多價值。當然，此一基本決策，代表台積電會有與對手不相同的價值鏈和活動。
這個取捨正是台積電的競爭優勢來源。競爭優勢不僅指公司的強項，還要能夠反映在盈利上。張忠謀藉著只專注於製造，做到了相對成本較低(即生產成本低於整合元件製造商)。又由於他在代工之外同時還保護智慧財產權，使顧客情願為他創造的附加價值付出更高價格。
不凡的策略通常都涵蓋了多重的取捨。最高境界是，幾乎在價值鏈的每一步都做出取捨。以瑞典大企業宜家家具來說，它的價值主張就是以平價提供優質設計和功能，鎖定的顧客正是所謂「錢包不厚」者。宜家選擇這種價值和實現它所需要的活動，等於接受了一堆限制——它不會滿足所有顧客的一切需要。
我們會選擇放棄，還是繼續向目標挺進，取決於我們自認是否還能繼續發揮意志力。史丹佛大學的心理學家發現，有些人在辛苦自制一段時間之後，並不會因為心理上的疲勞感而輕易放棄。這些「意志力的運動員」，其自制力不會出現典型的下滑狀況，就像肌肉模型所預測的那樣（至少不是研究人員在實驗室的合理實驗範圍內，所能進行較為溫和的意志力挑戰）。根據這些研究結果，史丹佛大學的心理學家提出一項主張。如同諾克斯的主張對運動生理學界造成衝擊，這項主張也在自制力研究領域投下震撼彈：科學研究結果普遍觀察到，人的自制力是有限的，但這只是反映自身對於意志力多寡的認定，而不代表身心達到真正的極限。學界才剛開始針對這項主張進行研究，而這也不代表人的自制能力是完全無上限的。只不過科學家目前傾向認為，我們實際擁有的意志力，往往比我們所認定的更多，而這也提高了一種可能性：我們可以像運動員一樣克服意志力耗盡的疲乏感，而全力衝向終點線，達成個人的意志力挑戰。(本文節錄自《簡單讀懂麥可．波特》，天下雜誌，2012年10月出版
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