鄒景平/總裁學苑專欄作家
今年美國對教育創新網站的投資比比皆是，除了與MOOC有關的高等教育網站投資引發高度關注之外，針對中小學生教學的網站，如提供教學管理平台的edmodo，提供教育界人士使用，近似臉書功能的lore
，近似pinterest的learnist，也甚受好評。
無論edmodo、lore或 pinterest都是對中小學既有的教學環境與教材，提供網路上的溝通與分享環境，但針對目前教學內容中缺漏的生活技能，而提供補救的教育網站新秀—EverFi，則是集獨特且創新的特質於一身，也因此吸引許多名人投資。
EverFi在營運模式上，也獨樹一幟，與其他線上教育創業公司不一樣，它提供的平台和課程是要收費的，收費的對象不是學校，也不是學生，而是向提供贊助的Fortune 500公司和基金會收費。
葛蘭特．卡爾登(Grant Cardone)/國際行銷專家
絕大多數和我合作過的企業主、高階主管或商場人士，都有一整套書面的指導手冊，或是已在心裡頭擬出一套原則，判定自己所想要的顧客是哪種類型，以及又把甚麼樣的客戶列為拒絕往來戶。你或許還未曾意識到這樣的情況，可是當局勢吃緊時，它們卻可能帶來極大的負面衝擊。雖然你可能早有盤算，知道「理想」的顧客是哪種人，或是比較喜歡和甚麼樣的客戶打交道，甚至還施加種種的限制條件，而把某些類型的客戶給排除在外。不過，當經濟一蹶不振或是個人事業走下坡時，卻有必要放棄任何這樣的限制，以擴大生意往來的對象。也就是說或許你有自己的「擇偶條件」，採取寧缺勿濫的原則，但在經濟不景氣時，卻並非「挑肥揀瘦」的理想時機，而是必須打破過去的一些規則，不要硬是把生意往來的對象給限定在甚麼樣的範圍裡，不知變通。
比方說在正常情況下，你只是以《財星雜誌》（Fortune）上面所列的五百大企業為客戶，但由於得採用一套適合的「比賽計畫」，以確保一旦局勢吃緊時可以勇往直前並克敵制勝，因而或許會想要承接一些小公司所指派的任務，或是接下他們的訂單。有些時候，昨天有效的東西未必會適用於今天或是明天，因此，必須願意開放客群的範圍，多容納不一樣的顧客，以彌補正常顧客名單裡所抽回的任何訂單，以及因而帶來的損失。換句話說，如果原有的客群有所縮減，或是客戶大砍他們的預算，那你就一定會被迫寄望於其他地方，看看甚麼地方有生意就會往甚麼地方鑽。
當經濟情況改變時，先前所有的考慮和行動都必須因此而改變。幾天之前，我來回一共開了六個小時的車，前去為八個人做簡報，若換作一年之前，我是絕不會做這種事的。雖然到目前仍無法判定，這種事究竟值不值得，可是一旦局勢吃緊，我就會立刻做出調整，把先前的所有限制條件都予以鬆綁。這也就是說，我得站在更多的客戶面前，而且也知道自己必須付出額外的努力，以彌補業務量縮減所引發的損失。
為了達到勇往直前並克敵制勝的目標，現在就到了該要做好準備，以改變過去決定的時刻。相反的，目前已非緊緊抓住過去任何信念的理想時機，以免坐困原地而無法前進。
邁可．桑德爾(Michael J. Sandel)/哈佛大學教授
有些東西是有錢也買不到的，但近年來，這種東西已經不多了。現在，幾乎每樣東西都可以拿來賣。以下就是幾個例子：
．監獄囚室升級：一晚82美元。在美國加州的聖塔安那及其他幾個城市，非暴力罪犯可以花錢換得較佳的居住環境－－又乾淨又安靜的囚室，遠離那些沒付錢犯人住的囚室。
．單人駕駛得以行駛高乘載車道：交通尖峰時間每小時8美元。明尼亞波里斯市及其他幾個城市，正在研議開放單人駕駛付費行駛高乘載車道，以舒緩交通壅塞問題。收費的費率依當時的交通狀況而定。
．印度代理孕母提供的代孕服務：6,250美元。尋求代理孕母的西方夫妻，將該工作轉包到印度的需求與日俱增。在印度，這項服務是合法的，而且費用不到美國現行費率的三分之一。
黑幼龍、虞立琪/卡內基訓練大中華地區負責人、財經作家
一九一二年，剛剛二十四歲的戴爾‧卡內基寫信給美國大作家大衛斯，請教一個寫作方法的問題。
年輕的卡內基希望讓自己顯得很重要，引起這位大作家的注意，所以他在信的末尾寫上這樣一句話：「信係口述，未經重讀。」他曾經見過這句話神氣活現地出現在另一位大人物的信中。
此信的確令大衛斯注意到了卡內基，他用了這樣的方法表達自己對卡內基的印象：不屑地將信直接退回，並潦草地附言道：「你態度之不恭無以復加。」
卡內基看到回信感到羞愧且憤怒，他想：「我是錯了，應該受到斥責，但大衛斯有什麼了不起，我現在真的非常氣他。」從此，卡內基不再看大衛斯的作品，甚至不再談論他。
鄒景平/總裁學苑專欄作家
我以前聽過網易公開課中的幾門課，但獨自學習，只有聽、沒有互動的方式，每個視頻少則三十分鐘，多則一到一個半時，讓我覺得很吃力，自從發現史丹佛大學支援的Coursera(www.coursera.org )課程，就開始有新的選擇了。
因為Coursera的課程有學習進度，每周的視頻雖然有五到七個模組，但總和的時間差不多在一小時左右，視頻之中，還有互動功能，每週有小測驗，通過老師的規定要求後，還可獲得證書，學習中發生問題，我還可到討論區中看看同學們怎麼說，或者向同學呼救。
Coursera非常鼓勵同學之間互助合作，彼此幫忙，建議同一地區的學生組成學習小組，選擇當地的咖啡館，進行面對面的討論，依據他們的統計，當學生在討論區提出問題之後，平均二十二分鐘之後，就會獲得其他同學的回應。
跟據我選讀三門課的經驗，我發現「和而不同」，是Coursera特有的精神，雖然課程網站的大框架一致，但不嚴僅要求執行細節，例如每門課程的長度，就由老師自己決定，目前我所見，就有短到四周，或長到八周的課，老師還可以在教學中適度加入不同元素，呈現獨特的魅力與風格，也標示出個人教學特色。
施振榮/宏碁集團創辦人、智融集團董事長
我的微笑人生
這一代的年輕人被稱為「失落的一代」，我常在想，究竟這個時代失落了什麼？回顧這四十年來的創業路，我發現每當一個新時代的開始，焦慮的大眾總會問一個問題：「未來該何去何從？」有趣的是，依我過往的經驗，每當大家往同一個方向看時，你往反方向看往往可以找到答案。一般人總以為未來充滿未知，但其實有更多「未來的已知數」就在眼前。我把事業和人生的每個轉折都當作新契機，每當出現「新失落」，也是我創造「新價值」的時候。
回想起九○年代初始，個人電腦產業產生巨變，從垂直整合到垂直分工，利潤突然大降，我記得一九九一年《哈佛商業評論》還曾經刊出一個專題：「不做電腦的電腦公司，沒有晶圓廠的半導體公司」。面對產業新的典範轉移，宏碁該何去何從？一九九二年宏碁再造前，我重新檢討整個產業鏈的變化，提出了「微笑曲線」的概念，宏碁集團也因為微笑曲線而一路創造高峰，後來這條曲線的運用愈來愈廣，不僅在電子產業，各行各業也都體現了微笑曲線的價值。
我很高興，更意想不到，當年提出的微笑曲線，竟在日後聞名國際，並被國際商學院廣泛引用，在華人社會的應用更是普遍，甚至在中國，微笑曲線比我還有名。不過，我也發現外界對於微笑曲線有些誤解，例如，以為要提高附加價值，就必須完全放棄製造。由於沒有了解精髓，導致實務應用上無法「微笑」，非常可惜！
約瑟夫．米其里(Joseph Michelli)/商業管理顧問
編按：在美國的UCLA 醫療體系，其頂級照護在全球備受推崇，作者從內部觀察，了解它如何成為令整個產業欣羨的對象—UCLA 體系的成功，來自組織上下的協同合作，與重視服務人才的遴選...。
UCLA 的領導階層努力推廣有系統選擇服務人才的重要性，並界定出所謂「人才」，是接受訓練時能夠展現出優異能力的個人。史彼爾資深副主任在這過程中扮演相當吃重的角色，他說：「我們可以用運動能力，來比喻我們所說的服務人才。如果有兩個人同時接受相同的技能訓練，其中一位天生的運動才能遠勝於他人，這位人才在接受訓練後的進步幅度，會比其他人快得多、也大得多。回來說我們 UCLA，符合我們期待的人才，天生就能對於所服務的對象，付出真心的關懷，也會為自己每天的工作表現，盡最大的努力。」
UCLA 跟許多有賴「服務人才」的卓越企業一樣（例如麗思卡爾頓飯店），請管理顧問公司「人才升級」（Talent Plus）協助提供科學化工具，使 UCLA 的領導者更有機會挑選到具有關懷能力天賦的人才。
人才升級公司客戶關係經理蕾姆考（Rachel Lemkau）表示：「人才升級公司在過去幾年與 UCLA 醫療體系密切合作，根據應試者的思考、個性與行為，來選擇才能出眾的團隊成員並加以培養。UCLA 醫療體系制訂了一套『人才升級健康照護人員選才辦法』（Talent Plus Healthcare Professional Interview），用以挑選與訓練護理和行政人員，而我們也進行了相關研究，具體檢視 UCLA 這套選才方法的成效。我們先做了焦點團體訪談，分析工作表現高度優異者可能具備的各種關鍵特性，然後規畫出一套選才辦法來評估這些特性的影響程度。最後得出一套量化工具，供 UCLA 用來評量有哪些關鍵特性，符合其所強調的專業服務能力。」
石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
時代與環境不斷的改變，「顧客是神」的企業經營守則，竟已變成過時的想法，同時在某些業種已發生變化。
近來有些航空運輸業者推陳給顧客「低價機票」的經營模式，即LCC(low-cost carrier or low-cost airline)，對於服務也有了不同以往的詮釋與想法。
在日本提供低廉機票的Skymark Airlines於2012年5月19日提出了新的「服務概念(Service concept)」，就是例證。
其服務概念共有八條，當中兩條內容為：「我們的空服員不會幫助你放行李。」、「對於空服員的私人抱怨可以被接受，但對服務直接有關的抱怨是不接受的，如有不滿的顧客，請跟我們的協助/服務中心聯絡」。
劉天一/矽谷創業家
一個初創公司，在初創階段，由於人力財力薄弱，就應該選擇一兩個重要而有把握的產品，集中全力進行，其可能的勝算，應會超過過度的分兵多處。
《孫子兵法》第六篇〈虛實〉篇中提到：「故備前則後寡，備後則前寡，備左則右寡，備右則左寡，無所不備，則無所不寡。寡者，備人者也；眾者，使人備己者也。」
這裡是說，如果防備了前面，後面的兵力就薄弱了，如果防備了後面，前面的兵力就薄弱，如果防備了左邊，右邊的兵力就薄弱，防備了右邊，左邊的兵力就薄弱。如果每個地方都加以防備，就處處兵力薄弱。兵力之所以薄弱，是因為處處分兵防備的緣故，己方兵力之所以充沛，是因為使得對方處處分兵防備的策略。
占據市場多年的大公司，由於歷史性的悠久發展，自然各種產品琳瑯滿目一應俱全，雖然財大氣粗實力雄厚，但還是有可能陷入剛剛所提到的《孫子兵法》中所謂，處處防備則處處薄弱的情況。所以初創公司，更是不宜產品線太多，應該盡量在剛開始的階段，選擇一兩個短期或中期勝任有餘，而能夠及時完成的產品，以達到立竿見影之效，同時也足以適時的激勵士氣。若是初創公司產品線拉得太多太長，就像軍隊戰線拉得太長一樣，假設沒有類似大公司所具備的經濟實力和基礎，小而美的初創公司，通常是無法做到圓滿成功的。所以大體而言，初創公司的初始策略，應該多少著重在所謂的孤注一擲，或者集中於少數的精華產品，就像如前所述的，要集中全軍力量，打擊對方比較脆弱的部分，是為上策。
麥可．邁查克(Michael Michalko)/創造力專家
會走路、會說話的長椅和垃圾桶都是想像力的產物。想像力使得我們能夠看見、合成出自己從沒經歷過的經驗。創意思考家能夠用別人的觀點想事情，站在別人的立場看事情，甚至能想像出自然的力量。正因如此，愛因斯坦才會一再強調：想像力比知識更重要。
愛因斯坦想像人們來到時間的中心點，將愛人或孩子凍結在長達一個世紀的擁抱裡，因而改變了我們對時間的理解。他想像的這個地點一定是像黑洞這樣的地方，理論上，黑洞中的引力會讓時間停止。
愛因斯坦也曾經想像一個女子在遇到她所愛的男子之前兩個禮拜，就預先墜入了愛河，這引導他理解量子力學中的一個特徵──反因果關係。還有，他也曾想像過一隻眼盲的甲蟲心裡以為自己是在走一直線，實際上卻是在球體上爬行。先嘗試為以下的想像力練習找答案，再閱讀之後的內容。
想像力讓我們膽敢幻想那些不可能的事情。像愛因斯坦就膽敢牴觸神聖的牛頓絕對時間論，想像出一個不同的可能性：時間是具有相對性的，跟敘述者本身的運動狀態有關。
麥可．邁查克(Michael Michalko)/創造力專家
動動腦練習
想想各種事物互動的例子。例如人們在電腦上如何互動，政治家如何和他們的選民互動，海上的船隻如何用燈號來互動，老師如何和學生互動，球迷在足球場觀眾席中做波浪接力來為球隊加油，機場監視器如何對搭機的乘客互動與分析，還有卡拉OK酒吧裡客人是如何用上台唱歌的方式來和音樂互動的。
然後想想電腦、足球場上的波浪接力、燈號、照相機和卡拉OK，看看你能不能從這些事物中類推出一些連結，然後運用這個連結，讓演奏會的聽眾和台上的交響樂團有更多互動。
你想到了什麼？一群美國作曲家交響樂團的工作者綜合了上文中提及的元素，做了一場讓現場聽眾決定音樂內容的演奏會。
許士軍/
邁向「服務化社會」
近年來，一種被輕視的，屬於邊緣性的，或被認為只是「吃喝玩樂」的產業─服務業─突然大行其道，無論在學術論壇、政府廟堂或一般人的茶餘飯後中，都高唱服務業的重要，甚至推許是台灣下一階段國計民生的主要指望。人們聲稱，已邁向「服務化」社會；具體數字顯示，2004年服務業產值已占國內生產毛額之68.72%，就業人口也占總就業人口近60%。政府於去年年底推出第一個「服務業發展綱領及行動方案」，接著是產官學研各界如火似荼地舉行一連串的研討會並提出種種具體實施計畫。這一切無非顯示我們今後必須正視這一產業的發展，並且深入瞭解這一產業的性質。
然而，問題在於，長期以來人們的認知結構以及思考模式，已經被製造業所壟斷和支配；先入為主地將製造業視為經濟活動的主體，很自然地將服務業視為其附屬的或邊緣性的產業，也從這觀點得出服務業發展將導致「產業空洞化」的悲觀論斷。
以製造業為主體的迷思
稻盛和夫/京瓷Kyocera創辦人、名譽董事長
編按：日本著名企業家稻盛和夫在其新著中，從其人生經歷，反思日本教育問題，以此提出見解，值得參考。
「對於學童們來說，最重要的一點是，在學校學習了些什麼？孩子們應該學習的是創造力、努力奮鬥的精神，甚至是身為人類應有的生活方式。請尋覓機會，與教導你這些道理的人們相遇，拓展出豐富多彩的人生。」
—稻盛和夫
為什麼要罵我？
石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
談到企業領導者最重要的實力是什麼？一直以來，受大家稱道的是領導者可以將虧損的企業V字型復甦，但其經營奇蹟背後所創造的價值與支撐的理念是什麼？
例如，美國國寶企業IBM在前任總裁暨執行長路易斯‧葛斯納(Louis V Gerstner)領導下，從1993年虧損將近160億美元，被喻為如同死在水中的企業，歷經9年，在他退休那年IBM轉虧為盈，獲利80億美元。而日產汽車卡洛斯‧鞏恩（Carlos Ghons）於2001年6月升任CEO，將日產汽車從死亡邊緣拯救回來，成為全球獲利率最高的汽車公司。以及日本航空（JAL），於2010年1月申請「企業更生法」（類似於美國Chapter 11），去年2011年2月聘請京都陶瓷創始人稻盛和夫（Kazuo Inamori）任社長，而今年2012年3月，短短一年即獲得了2,049億日幣的營業利益。
JAL更將於今年九月再度上市，卻受到許多批評，批評中有人指出稻盛和夫投資了五十億，再度上市之後，他可以賺到不少錢，但我不想討論這個問題，我想談的是稻盛和夫的經營術也就是「阿米巴經營」，他將這樣的精神完全注入到JAL，計算到每架飛機，每次航行的獲利情況。使得機長在飛行結束後，第一個問題就是問座艙長，這趟飛行的機上銷售（菸、酒、化妝品…等）是否達到業績？以成田飛倫敦，空服員有十四位，來回要銷售四十五萬三千日幣的產品，平均一個人要銷售三萬兩千日幣，使得空服員必須拼命銷售產品，也因此招致空服員就像銷售員的批評。
除此，機長也盡可能的用省油的方式飛行，如在航線上遇到颱風，若要避開颱風，必須迴轉增加30分鐘的飛行時間，使燃料費增加20萬日幣，因此機長決定直接飛越颱風，雖然機長透過廣播通知機上乘客，請乘客回到座位上並繫好安全帶，約有20分鐘時間會很搖晃，請大家注意安全，但還是令乘客感到不安。
大衛．霍金斯(David R. Hawkins)/意識能量學治療師
獲得肯定的天才或許很稀少，但天才其實存在於我們每個人的內在。在宇宙中沒有「運氣」或「意外」這回事，不僅萬物皆互有關聯，也沒有人被這個宇宙排除在外｜我們全部都是會員！意識，如同物質性，也是一種普世通行的品質。由於天才是意識的一種特質，因此天才也是普世性的。它遵循著「凡是普世的皆為每一個人開放」這個原則。
創造力與天才的過程是人類意識固有的。正如每個人的內在都具有相同的意識本質─它只是在等待適當的時機出現，好展現自己。我們每一個人一生中都有過靈光乍現的剎那，或許這些時刻只有自己或身邊親近的人知道。我們突然做出了一個聰明絕頂的動作或決定，或剛好在最佳的時間點說出了最正確的話，卻不知道自己如何辦到的。有時候，我們或許還會想要為那些巧合的事件恭喜自己，但事實上，我們真的不知道它們是從哪裡來的。
蓋瑞．哈默爾(Gary Hamel)/
如果不能調適，就將被遠拋在後。此時，必須重新思考公司的核心假設，否則將錯失未來。
當然，變化會同時帶來希望與危險，對任何一個組織而言，希望與危險的成分孰高孰低，取決於組織的調適力。然而，我們的組織向來不是以調適力為導向而打造的。一百年前，管理學的先驅立意打造的是「有紀律的公司」，不是「有彈性的公司」；效率來自「把非常規予以常規化」。然而，欲建立調適力，組織必須偶爾放棄那些常規，但在多數組織，鮮少有這麼做的誘因。正因此，變革往往只有兩種類型：無關緊要的改變，或是大衝擊、大創傷的變革。回顧歷史，你會發現一般企業裡充斥著無足輕重的漸進改變，偶爾出現危機驅動的大刀闊斧變革。
就像那些治理無章的獨裁國家，在全球一千大公司內部，深層變革總是來得太遲，且往往造成大震盪，你不覺得很奇怪嗎？為何組織非要「改朝換代」才能改變策略呢？為何組織要迷了路、損失了數十億元的市場價值之後，才會認真思考與推動變革呢？等到陷入頹勢才推動振興變革，既勞民傷財，也為時已晚。因此，我們必須改變我們的變革方式。以身體的自主神經系統來做比喻。當你在運動或健身時，心臟會自動開始擠壓出更多血液。當你面對眾多聽眾演講時，腎上腺會自發地製造出更多腎上腺素。當你瞥見身材性感的某人，瞳孔會反射性地放大。自動地、自發地、反射性地我們不會用這些字眼來形容組織如何變革，然而組織其實應該做到這樣的境界：無創傷變革(change without trauma)。
在變化快得令人應接不暇的世界，重要的不只是在單一時點上的競爭優勢，長期的進化優勢也同等重要。幾年前，一家充滿生氣的年輕執行長向我誇口說，他的事業「如火箭般地飛速成長」。我反問他：「你有沒有注意到，火箭以拋物線軌跡行進，而且，發射到太空裡的衛星最終會返回地球，墜毀成碎片？」那麼，如何使公司保持在運行軌道上？這是本書接下來幾章要探討的問題。我們將看到，欲建造一個極具調適力的公司需要付出許多努力，需要組織改變其抱負、行為及管理制度。我可以很肯定地說，未來最成功的組織將是那些擅於應付「大變革／低創痛」挑戰的組織。
有了目標，就要一步一步開始為目標的實現來努力，你必須從想像的目標中，找出你需要的零件來加以組合，如果你自己缺少某項零件，就要從別的地方來補。商業製作人在製作的過程當中，一定會結合許多人的智慧來參與，但對他們來說，如果沒有就自己製造，也是非常重要的。
有一個製作人的例子就是這樣，她為了實現自己的目標，會不斷的去蒐集所有她認為缺乏不足的部分，不管是人還是流行徵兆，就是一直補齊，並且也能讓整個團隊都跟著她朝目標前進。
《扶桑花女孩》的電影製作人石原仁美，她一直想要製作一部描寫一群「在逆境中也能笑著成長」的堅強人們的電影，一邊製作，她一邊其實是抱著「也想鼓勵自己」的心情。
她先是找到這部電影的原始故事，是一個真實的故事，是關於一個礦坑小鎮的人，為了生存，將礦坑轉型成為夏威夷村的成功故事。然後，她再透過三群不同女性的生存樣貌，來傳達她的想法。一群是原本只會跳土風舞但為了幫助家鄉轉型而成為夏威夷舞者的鄉下姑娘，和一位不管過去礦坑時代還是後來轉型為夏威夷村都支持著這個地方的人們的老闆娘，以及一位原本已經厭倦自己的工作，卻因為教導這群女孩成為獨當一面的舞者，而慢慢找回自我的舞蹈老師。
石原為了完成這個計畫，為了把自己寄託在這部電影裡的想法傳達給觀眾，她一直到處蒐集各種能幫助她的要素，例如，她在電影裡加入方言 這樣的創意，並創造出許多有趣又奇特的角色，結過組成一組有魅力又特別的演員卡司。
婷娜．希莉格(Tina Seelig)/史丹佛科技創業計畫(STVP)執行長
連結不同的想法和物品的過程不但對創造力而言非常重要，而且感覺也棒透了！諸多聯想會帶來「啊哈！」靈光閃現的一刻，令人萬分愉悅。根據理論，每當我們將不同的點連結起來時，腦部就會分泌少量多巴胺。換句話說，當我們聽到笑話的笑點、完成填字遊戲、在似乎雜亂無章的資訊中找出型態時，就會分泌多巴胺。這個理論很有道理，因為腦部原本就是為了尋找型態而設計的。
每當不同背景和不同文化的人聚集在一起時，各種想法和創意就會自動產生連結。有的人因為充分意識到連結的重要性，因此刻意在生活中製造異花授粉的機會，以刺激思考，提升創造力。我曾經在搭機時碰到一位推銷員，他說他買下環遊世界的機票，而且希望停靠站愈多愈好，因為他的目標不只是抵達目的地，而是要在路上認識各式各樣的人。他知道在機場中和飛機上，都會碰到來自各行各業、興趣和專業都各不相同的旅客。他在旅途中和每個人談話，建立起寶貴的連結。
雖然我出差時，通常都不會在不必要的點停留，但我也會刻意和旅途中碰到的人聊一聊，而且總是學到一些有趣的知識。比方說，我前一陣子去夏威夷出差，回程時遇見了舊金山 Obscura Digital 公司創辦人康諾利（Patrick Connolly），他的公司會在任何地方播放極具創意的影像，例如以古根漢博物館或川普大樓為場景，把知名建築物變成一場多媒體盛宴。他從事的工作正好和我接下來那個星期創造力課程的主題相關，我們要談的是如何設計空間，以提升創造力。於是我懇切地邀請他到課堂上分享經驗，他欣然接受了。那一天，他告訴學生他們如何設計公司的空間，並贏得二○一一年「全球最酷辦公室」競賽的大獎。如果我們沒有花時間互動，在共同興趣之間產生連結，他就不可能出現在我的課堂上。
非常創新的公司都知道異花授粉對創造力是多麼重要，因此會努力網羅身懷絕技的人才，因為他們知道多元思考一定會對產品開發帶來好的影響。在推特公司（Twitter）擔任組織文化部門主管的魏爾（Elizabeth Weil）指出，如果在他們公司員工裡隨機抽樣，抽到的樣本裡面可能包含前搖滾歌星、俄羅斯方塊冠軍、世界級單車選手和雜耍高手。她說，推特公司的聘僱政策會確保公司網羅的人才一方面才華洋溢，在工作上勝任愉快，但也擁有與工作非直接相關的興趣，如此一來，員工搭電梯、吃午餐或在走廊上碰到時，就會自然而然聊開來，大家開始找到共同的興趣，公司裡的人際網絡變得更緊密交織，不拘形式的閒聊往往產生許多有趣的點子。
婷娜．希莉格(Tina Seelig)/史丹佛科技創業計畫(STVP)執行長
以下是主持腦力激盪會議時需要考量的原則，靈感來自於凱利（Tom Kelley）的著作《創新的藝術》（The Art of Innovation）。這些指導原則能幫助團隊想出大量既多樣又有趣的點子，遠遠超越最初冒出來顯而易見的解決方案。當然，腦力激盪的正確方式不止一種，所以不妨也多多汲取其他人腦力激盪的經驗，並實驗各種不同的做法，找到自己的成功版本。
應該怎麼布置腦力激盪的場地？
