石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
談到企業領導者最重要的實力是什麼？一直以來，受大家稱道的是領導者可以將虧損的企業V字型復甦，但其經營奇蹟背後所創造的價值與支撐的理念是什麼？
例如，美國國寶企業IBM在前任總裁暨執行長路易斯‧葛斯納(Louis V Gerstner)領導下，從1993年虧損將近160億美元，被喻為如同死在水中的企業，歷經9年，在他退休那年IBM轉虧為盈，獲利80億美元。而日產汽車卡洛斯‧鞏恩（Carlos Ghons）於2001年6月升任CEO，將日產汽車從死亡邊緣拯救回來，成為全球獲利率最高的汽車公司。以及日本航空（JAL），於2010年1月申請「企業更生法」（類似於美國Chapter 11），去年2011年2月聘請京都陶瓷創始人稻盛和夫（Kazuo Inamori）任社長，而今年2012年3月，短短一年即獲得了2,049億日幣的營業利益。
JAL更將於今年九月再度上市，卻受到許多批評，批評中有人指出稻盛和夫投資了五十億，再度上市之後，他可以賺到不少錢，但我不想討論這個問題，我想談的是稻盛和夫的經營術也就是「阿米巴經營」，他將這樣的精神完全注入到JAL，計算到每架飛機，每次航行的獲利情況。使得機長在飛行結束後，第一個問題就是問座艙長，這趟飛行的機上銷售（菸、酒、化妝品…等）是否達到業績？以成田飛倫敦，空服員有十四位，來回要銷售四十五萬三千日幣的產品，平均一個人要銷售三萬兩千日幣，使得空服員必須拼命銷售產品，也因此招致空服員就像銷售員的批評。
除此，機長也盡可能的用省油的方式飛行，如在航線上遇到颱風，若要避開颱風，必須迴轉增加30分鐘的飛行時間，使燃料費增加20萬日幣，因此機長決定直接飛越颱風，雖然機長透過廣播通知機上乘客，請乘客回到座位上並繫好安全帶，約有20分鐘時間會很搖晃，請大家注意安全，但還是令乘客感到不安。
另外，還有機長不慎跌倒導致肋骨受傷，但機長還是忍痛執行飛行任務，如果過去發生同樣的事情，則一定會詳細檢查身體狀況，如確認機長無法飛行，班機則會取消，造成損失。現在就因為機長必須負責經營的成果，才會選擇忍痛飛行。
種種事件的發生就有人批評，如此可能會危害飛行的安全，確實如此，稻盛先生是很尊重人的生命，其經營理念是「敬天愛人」、「誠實公正」等，但當經營理念與經營術有衝突時，過度的追求利益將會有輕視安全的現象發生，換言之，「阿米巴經營」是否適合應用在極端追求安全的事業上呢？值得領導者借鏡思考。(本文原載於總裁學苑)
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