蓋瑞．哈默爾(Gary Hamel)/
如果不能調適，就將被遠拋在後。此時，必須重新思考公司的核心假設，否則將錯失未來。
當然，變化會同時帶來希望與危險，對任何一個組織而言，希望與危險的成分孰高孰低，取決於組織的調適力。然而，我們的組織向來不是以調適力為導向而打造的。一百年前，管理學的先驅立意打造的是「有紀律的公司」，不是「有彈性的公司」；效率來自「把非常規予以常規化」。然而，欲建立調適力，組織必須偶爾放棄那些常規，但在多數組織，鮮少有這麼做的誘因。正因此，變革往往只有兩種類型：無關緊要的改變，或是大衝擊、大創傷的變革。回顧歷史，你會發現一般企業裡充斥著無足輕重的漸進改變，偶爾出現危機驅動的大刀闊斧變革。
就像那些治理無章的獨裁國家，在全球一千大公司內部，深層變革總是來得太遲，且往往造成大震盪，你不覺得很奇怪嗎？為何組織非要「改朝換代」才能改變策略呢？為何組織要迷了路、損失了數十億元的市場價值之後，才會認真思考與推動變革呢？等到陷入頹勢才推動振興變革，既勞民傷財，也為時已晚。因此，我們必須改變我們的變革方式。以身體的自主神經系統來做比喻。當你在運動或健身時，心臟會自動開始擠壓出更多血液。當你面對眾多聽眾演講時，腎上腺會自發地製造出更多腎上腺素。當你瞥見身材性感的某人，瞳孔會反射性地放大。自動地、自發地、反射性地我們不會用這些字眼來形容組織如何變革，然而組織其實應該做到這樣的境界：無創傷變革(change without trauma)。
在變化快得令人應接不暇的世界，重要的不只是在單一時點上的競爭優勢，長期的進化優勢也同等重要。幾年前，一家充滿生氣的年輕執行長向我誇口說，他的事業「如火箭般地飛速成長」。我反問他：「你有沒有注意到，火箭以拋物線軌跡行進，而且，發射到太空裡的衛星最終會返回地球，墜毀成碎片？」那麼，如何使公司保持在運行軌道上？這是本書接下來幾章要探討的問題。我們將看到，欲建造一個極具調適力的公司需要付出許多努力，需要組織改變其抱負、行為及管理制度。我可以很肯定地說，未來最成功的組織將是那些擅於應付「大變革／低創痛」挑戰的組織。
現在開始投資於建立調適力，可獲得許多回報。首先，一個彈性靈活的組織能夠避免公司營利大幅下滑。企業主管經常抱怨，投資人對公司輕微的獲利下滑反應過度，我並不十分認同。近年來，投資人已經看到許多公司自毀：不是未能順利轉型，就是低估某個新競爭者，或是停止創新。因此，當公司的獲利不理想時，投資人必須思考：這是因為營運發生了某個容易矯治的差錯所導致的偶發情形？還是公司事業模式的長期獲利力步入結構性下滑的早期警訊？企業主管必然會聲稱，這只是偶發情形，但投資人已經學會辨識是避重就輕的「官方說法」。最安全的做法就是賣掉持股，等到問題被矯治後，再買回。
投資人喜歡可預測性，願意付更多錢取得更穩定的獲利流量。雖然，使用會計手法可以操縱短期獲利，只有調適力能夠帶來長期穩定的獲利上升。一個具有調適力的公司，不需歷經死亡的幽谷，就會重新思考策略，提早改造自己，避免陷入困境。這樣的公司較少出現財務績效變差的情形，股價表現也較佳。光是這個理由，就足以凸顯調適力的重要性。此外，調適力還有更多的益處。
具有調適力的公司能夠掌握更多新機會，因為它總是重新定義本身的核心事業，以開啟新的成長途徑。百思買(Best Buy)若具有更高的調適力，或許能看出在線上供應影片的商機，搶在耐飛利之前進軍這個市場；可口可樂若具有更高的調適力，或許能搶在開特力(Gatorade)之前，捷足先登運動飲料市場；通用汽車公司若具有較高的調適力，研發出世上最暢銷的油電動力混合車者，或許應該是它，而不是豐田。一個具有調適力的公司總是一再改造自己，一再開拓新市場。一個不斷探索新領域的企業，在吸引及留住人才方面往往更具有競爭優勢。當一個曾經成功的公司觸礁並開始傾斜時，最優秀的人才通常不會留下來幫助公司舀出船裡的水，他們會跳船。一個靈活機動的公司，員工的投入程度較高，對工作更有興致，生產力也較高。最後，一個有調適力的公司將更前瞻積極於回應顧客的新需求。率先重新定義顧客體驗，將能產生較高的顧客忠誠度，獲得較佳利潤。
打造既有效率、又彈性靈活的組織，恐怕是現今企業界最重要的課題。如今，調適力真的很重要。(本文摘自《現在，什麼才重要？決定未來贏家的五大關鍵》，天下雜誌出版，2012年7月4日)
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