鄒景平/總裁學苑專欄作家
最近看到電視新聞說，台灣某科技大學邀請美國長春藤聯盟中的名校包括哈佛、耶魯等大學教授，來台開設暑期研修課程，開放高中和大學生報名，約五周的課程，不論選幾門課，都要付十萬元學費，但每個學生最多可選三門課。
跟名校名師學習，一定要花大筆銀子嗎？
這是舊觀念！
其實，現在我們不必花錢，也可從網路上跟隨大師來學習，例如去年美國史丹佛大學就在網路上提供免費的公開課教學，而今年新創的許多機構，例如Coursera，Udacity，哈佛大學與麻省理工合辦的edX等，都以提供高品質的網路公開課教學號召、全程免費，只要符合課程的規定，還可拿到老師署名的完課證明呢！
劉天一/矽谷創業家
領導者是一個公司的領航員，除了每天做好眼前的工作，腳踏實地的按步就班，步步為營的作事情。另外一方面，也需要花一些時間，觀望一些較遠的目標，才能夠達到提高公司境界水平的功能。
員工有時候就如同一群羊或一群牛，每天努力的按照上面的指示，力圖達成交代的工作。在這樣的情況下，員工一方面，忙於每天永不間斷的日常工作，自然無法抬頭看到遙遠的地方。另外一方面，員工分散在分門別類的各部門之中，各有專精，各有職守，大部分人沒有辦法看到公司全面整體的發展情況。而唯有領導者能夠綜觀全局，看到整體運作的脈動。
一個優秀而成功的公司，總會隨著時間，不斷的擴充，不停的壯大，不時的不但在自己原有的領域之中，穩紮穩打繼續擴充，也要在所想要開發的新的領域之中，攻城掠地，擴充版圖。一般而言，公司的壯大，即表示產品的增多，和人員的不斷擴充，而公司的市值也就會節節上升，這些都意謂著公司的員工，也會因此而不斷的有可觀的金錢回收。而有企圖心的重要幹部，也會隨著公司的不斷擴大，而有足夠擴充的版圖，讓這些優良幹部們，能夠充分發揮自己獨當一面，駕馭統率的才能和欲望。而也唯有如此將餅做得更大，大家才能夠分到更大的一杯羹。
反過來說，一個長時間停滯不前，無法擴充成長的公司，則容易造成員工的對公司漸漸失去信心，而離心離德，好的人才，本來就不容易募集，如果還有優秀的人離開，就會造成在公司人才培育上面，形成一種惡性循環的不利狀況。
黑幼龍、虞立琪/卡內基訓練大中華地區負責人、財經作家
一九一二年，剛剛二十四歲的戴爾‧卡內基寫信給美國大作家大衛斯，請教一個寫作方法的問題。
年輕的卡內基希望讓自己顯得很重要，引起這位大作家的注意，所以他在信的末尾寫上這樣一句話：「信係口述，未經重讀。」他曾經見過這句話神氣活現地出現在另一位大人物的信中。
此信的確令大衛斯注意到了卡內基，他用了這樣的方法表達自己對卡內基的印象：不屑地將信直接退回，並潦草地附言道：「你態度之不恭無以復加。」
卡內基看到回信感到羞愧且憤怒，他想：「我是錯了，應該受到斥責，但大衛斯有什麼了不起，我現在真的非常氣他。」從此，卡內基不再看大衛斯的作品，甚至不再談論他。
大久保恆夫/零售業經營顧問
編按：在日本有名的零售業伊藤榮堂，如何去做好銷售服務？本書摘作者現身說法，以當主管的歷程，分享其心得與奧秘之處。
剛進入伊藤榮堂時，我負責藤澤分店家庭用品的賣場。之後，我調職到附近新開設的茅崎分店，進去才一年多，就被任命為日用雜貨、餐具及家庭用品的兼任主管。當時我不斷思考，而且採取了各種方式，試圖提高業績。
印象特別深刻的，就是銷售了一卡車的拖鞋。當時，茅崎分店的滾邊絨毛拖鞋非常暢銷，因此我要求廠商多提供一些相同種類的產品，不料廠商一口氣送來一卡車的拖鞋。分店負責盤點的員工不悅地說：「店裡沒有地方可以存放這麼多貨。」我請他想辦法挪出空間來堆放，同時在賣場中促銷，結果產品大賣，很快就銷售一空。
我也曾找來專門舉辦特賣會的業者在店頭進行促銷。例如，位於我們分店後方有一家大熊公司，以銷售陶器聞名，於是我找來陶器業者在我們店內設置特賣會場，舉辦陶器市集，銷路好得令人驚訝。
黑幼龍、虞立琪/卡內基訓練大中華地區負責人、財經作家
卡內基找到了「不批評、不指責、不抱怨」原則後，恐怕他最先想到的例子就是林肯先生。卡內基曾費了十年左右的時間，研究林肯的一生，還用了三年時間寫了一本林肯傳記。他發現，林肯並非生來就不批評人，但在成為總統後，林肯的確嚴格遵循了不批評、不指責的行為規則。在總統職位上，林肯非常稱職，一八六五年林肯去世的時候，美國陸軍部長史坦頓說：「躺在那裡的，是世界上最完美的元首。」
卡內基將自己找到林肯在不批評、不指責上所做的事情記錄了下來：
美國南北戰爭時期，著名的「蓋茨堡戰役」爆發，一八六三年七月四日晚上，南方的李將軍開始向南撤退，到達波多馬克河邊時，前方河水暴漲，他們無法渡河，而乘勝追趕的北方軍就在後面。
北方軍只要再前進一步，就可以乘勢俘虜李將軍，這樣可以立即結束這場戰爭，林肯命令帶領北方軍的米德將軍立即襲擊李將軍的軍隊。
石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
四十年前，我在北美的一位朋友，他跟他的太太都希望他的孩子可以當醫生，小孩就在這樣的期望下，花了十年的時間，取得了醫生執照，小孩將醫生執照交給父母，告訴他們，我已經完成你們要我完成的夢想，現在我要去做我喜歡做的事情了。
就像最近聯合報報導，國科會主委朱敬一在加州柏克萊攻讀博士的女兒，後來「轉行」當麵包、蛋糕師傅。經建會主委尹啟銘的女兒念完博士學位後，卻決定去日本改學音樂，還說已做完了他交代的事情，「女兒的責任已盡了」，現在要做自己想做的事情。
這些兒女都是為了完成父母的夢想，需耗了寶貴的時間跟資源，但後來還是可以去追尋自己的夢想，這種情況還不算太糟。事實上，我自己也有同樣的經驗，年輕時，我很想到MIT讀博士，但因為雙親居住日本，父親希望我到東京大學讀博士，我就依照他的意思去做。因此，我就很盼望我的兒子KEN可以到MIT幫我拿個博士學位。不過他大二結束後，就到IBM研究所工作十六個月（coop program），然後告訴我，企業在電腦方面要比學校進步太多，所以他決定不到MIT了，大學畢業後，他要先到企業去，未來需要進修時才再回到學校。而他出社會的第一份工作，就是設計電腦軟體解析人造衛星照片，精算今年全球各地種主要農作物的產量，是真正高科技的技術，我也認為他喜歡並能在工作上享受成就感就好。
不過我認為令人最為擔心的是，時下許多年輕人，擁有了學位之後，就眼高手低，除此，對工作也喪失了企圖心。日本最近就出刊了一份「特別報告」，舉出許多例子，例如，有一位25歲喜歡打籃球的年輕人，剛到公司沒有多久，上司告訴他，你這兩個月留在東京，但是三個月後，我要派你到名古屋一年。這個年輕人馬上拒絕，同時也辭職不幹。原來是他不想離開在東京的籃球夥伴們，他將興趣看作比工作來得重要。
克雷頓．克里斯汀生(Clayton M. Christensen)、傑夫．戴爾(Jeff Dyer)等/哈佛商學院企管教授、楊百翰大學策略學教授
是什麼使得創新者與眾不同？許多人以為這個問題已經獲得解答：天賦，有些人是右腦發達型，他們是較直覺、如脫韁野馬般思考的人，但天賦不是人人都有。只是研究結果真的可以證實這個答案嗎？我們的研究發現，創造力技巧並非只是與生俱來的基因特質。
雷茲尼可夫（Merton Reznikoff）、多米諾（George Domino）、布里吉斯（Carolyn Bridges）和赫寧蒙（Merton Honeymon）等人，進行的研究最能證實這點，他們研究117對同卵雙胞胎和異卵雙胞胎的創造力，讓這些年齡介於15至22歲的年輕人接受十項創造力測驗，發現同卵雙胞胎的表現當中，只有約30％可歸因於受基因影響；相反地，這些雙胞胎的一般智力（IQ，general intelligence）表現，約有80％至85％與基因有關。因此，基本上，一般智力是基因天賦，但創造力不是。就創造力而言，後天養成勝過天生性能。其他六項對同卵雙胞胎進行的創造力研究，也確認雷茲尼可夫等人的研究結果：在創新作為當中，約有25％至40％跟天生基因有關；也就是說，創新技巧約有三分之二是透過學習取得的：首先了解技巧，接著練習，最終對我們的創造力產生信心。
這也是為什麼生長於某些社會的人們，比較不會有創意地挑戰現狀而產生創新的原因之一，這些社會傳統上提倡共同體與階級制，較不鼓勵個人主義與賢能制。雖然我們所研究的對象當中，許多創新者似乎天生具有創新天賦，但在訪談中，他們敘述自己如何從榜樣習得創新技巧，因為那些榜樣懂得如何穩當保險地發現新的做事方式。
若創新者並非只是渾然天成，而是也能後天養成，那他們是如何產生優異的新點子呢？我們研究比較大約五百位創新者和大約五千名企業高階主管，辨識出創新者有別於一般企業高階主管的五項發現技巧。最首要的是，創新者仰賴一種認知技巧，我們稱之為「聯想思考」（associational thinking），或簡稱為「聯想」。當大腦試圖對新奇的東西做出綜合與意義建構時，叫做聯想，這種大腦作用幫助創新者，藉由把看似無關的疑問、問題、或點子相連，而發現新的方向。創新的突破往往發生於不同學科及領域交會之處，作家喬翰森（Frans Johansson）稱此現象為「梅迪奇效應」（the Medici Effect），詞源於文藝復興時代，義大利佛羅倫斯的梅迪奇家族把廣泛領域的創作家，包括雕塑家、科學家、詩人、哲學家、畫家、建築家等結合起來，促成了燦爛輝煌的創作成長。這些不同領域的人匯聚連結，異類領域交會處迸發新創意，締造了人類史上最創新的年代之一：文藝復興。簡單來說，創新的思考者把他人認為不相關的領域、問題、或構想連結起來。
藤間秋男/中小企業顧問
人們經常用「執著」（譯註：日文為こだわり，有拘泥、講究、堅持的意思）這個語詞，如「執著原材料」、「執著味道、口味」、「執著品質」等。有時進到小酒館裡，也會聽到「對素材的執著」等用語。但是，老鋪的執著可不是鬧著玩的，而是徹底持續地堅持。我認為，也只有向老鋪才能學到，到底要執著到何種程度才正確。
我們很容易就認為「老鋪的優勢就是超強的品牌力」，但是，老鋪絕非只靠品牌在做生意。山本海苔店總經理山本德治郎，從前代經營者聽來的這句話，就是最好的代表。
施振榮/宏碁集團創辦人、智融集團董事長
自行創業並不是我預定的人生計畫。我們一群年輕人突然失去了工作，身為研發者，我知道全球將因微處理機帶動二次工業革命，我不希望錯過這個前所未有的大好機會，於是我集合一群窮小子，一起創業、圓夢。
一個窮小子從無到有的創業故事，像我這麼平凡的人都能做到，其他比我條件更好的人，應該可以從我身上看到信心。
■欣賞自己的獨特之處，因為每個人的條件不同，境遇也不同。
每個人都有自己的獨特之處，我從不跟別人比，只跟自己比。你可以向典範學習，並從中找到精進方法，但你們無法比較，因為你和他的客觀條件不同，境遇也不同，應該要走自己的路。
結城義晴/「商人舍株式會社」董事兼總經理、立教大學教授
編按：本文是為日本零售服務業的真實案例，從業者的體悟中，借用杜拉克的觀念提醒對顧客定義的重要。
「誰是我們的顧客」，是我的恩師倉本長治先生經常說的一句話。
麥克．克羅格魯斯(Mikael Krogerus)、羅曼．塞普勒(Roman Tschappeler)/自由新聞工作者、媒體代理公司guzo執行長
AI模型
你屬於哪一種討論的類型？
AI是肯定式探詢（Appreciative Inquiry）的縮寫，這是美國管理專家大衛．庫柏里德（David Cooperrider）所開發的方法，焦點放在公司或是個人本身的長處、正面的特質和潛力，而不是弱點上。
沈方正/老爺大酒店集團執行長兼礁溪老爺大酒店總經理
我們在評估服務品質的時候，經常會聽到管理者強調服務客製化及差異化。台灣服務業目前也確實朝此方向在提升品質。其實，服務業競爭力的培養和中國功夫修練很類似，要練好功夫一定要先練內功，再練外功，如果只練外功就是叫花拳繡腿──中看不中用。
服務業的經營也是如此。那麼，什麼是服務業的內功呢？
鄒景平/總裁學苑專欄作家
最近看到一篇文章，談「比爾蓋茲的數字化學習構想(http://blog.sina.com.cn/s/blog_71ca7f3a010151b3.html ) 」，並由此找到比爾蓋茲的行腳筆記網站，其中內容豐富，是我所見最有價值和創新精神的網站之一，非常值得觀摩。
這個網站主要是針對比爾蓋茲關注的三個議題，亦即能源、扶貧與教育，做深入的報導，另外也扼要報導比爾蓋茲的行程與活動細節，包括大量的相片，演講摘要與視訊。其中還有每年一度的公開信(annual letter from Bill Gates)，報告比爾蓋茲與梅林達基金會的最新工作成果與趨勢觀察。
傑．蓋爾布雷斯(Jay Galbraith)/
傑．蓋爾布雷斯（Jay Galbraith）是國際間頗負盛名的全球化組織設計專家，也是美國「蓋爾布雷斯管理顧問公司」創辦人。他曾在麻省理工學院的史隆管理學院和賓州大學的華頓商學院擔任教授，也是南加州大學高效能組織中心的附屬科學研究家，以及瑞士洛桑國際管理學院的榮譽教授。
影響我的學習最深遠的不是某個事件，而是一位老師，他徹底地改變了我的思考和提問方式。
數位之牆創辦人/數位之牆網站總監/
◎燒錢，都燒到哪裡去了？
2011年的中國電子商務市場，總結來說就是虛火太旺。創業者把市場往死裡做，投資人在旁邊添加柴火就怕燒得不夠快。前幾年一飛衝天的各種奇蹟，現在紛紛遭到質疑。「電商大佬」走下神壇，開始為了營利苦惱，電子商務回歸商務本質，這是理性的也是必然的修正。
唐納德．艾特曼(Donald Altman)/路易斯克拉克大學研究所教授、心理治療師
創意是心靈的天生狀態，有了創意，沒有不可能的事。創意讓我們找到不同的
觀點，發現新的問題，而且願意變得柔軟靈活。創意並非一成不變，它像河水一樣不斷流動，為靈魂源源注入新的養分。
鄒景平/總裁學苑專欄作家
美國地平線報告已經發布九年，每年針對大學、中小學與圖書館的科技應用趨勢，做出調查統計與報告。這是由新媒體協會（NMC）和EDUCAUSE Learning Initiative共同合作的成果。
新媒體協會（NMC，New Media Consortium）是由許多排名領先的大學、博物館和研究中心所組成的社群，其宗旨在激發與推動新媒體和科技在學習與創作上的探索與應用。
今年發佈的地平線報告（HorizonReport: 2012 Higher Education Edition）中，以時間遠近來考量，列出了三類會進入教育主流領域的新科技，那就是近期（一年之內）、中期（二至三年）與長期（四到五年）。
它指出近期會流行的的新科技是mobile apps和平板電腦。中期則是遊戲式學習（game-based learning）和學習分析（learning analytics），長期則是基於手勢的技術（gesture-based computing）和物聯網（the Internet of Things）
蓋瑞．哈默爾(Gary Hamel)/
對多數公司來說，設計仍然是非核心的添加物。每出現一個 或愛倫椅之類的卓越設計，就有另外數百個白痴設計，例如，幾乎每一個小電子器材都有iPhone的層層包裝；絕大多數飯店旅館的盥洗用品上小到無法辨讀的說明字體；迂迴曲折、錯綜複雜、多數人難以看懂的保單說明；一層又一層的技術支援電話語音系統選單，就是不把你的電話轉給專人接聽；完全反直覺的車上數位時鐘重設流程...。我不知道宇宙是否有「智慧設計論」(intelligent design，譯註：美國極端保守派提出的新說，用以支持神創論和對抗進化論)的證據，但我可以很確定地說，我們天天用的數千種產品絕對沒有。
提姆．布朗(Tim Brown)試圖改變這種情形，身為世界知名設計公司IDEO執行長的他認為，多數組織仍然不了解卓越設計的力量。他的看法沒錯。長久以來，多數經理人把設計視為仙女手上的仙塵罐，只要往平淡無奇的產品上一灑，就能把它們裝點得出色些。但提姆認為，設計應該被視為有助創造顧客高忠誠度及高利潤的基本商業素養。提姆指出，「設計思維」(design thinking)必須灌輸至每個組織，並且應用於組織和其利益關係人之間的所有互動中。提姆是設計工作者，成為設計的倡導使徒，自然不令人意外，但有更多的證據支持他的這番理論。
以蘋果公司為例，過去幾年，在嚴重消沉的經濟中，在該公司製造銷售的每一種產品都有更便宜的替代選擇下，蘋果何以能夠繼續輕鬆地賺大錢？答案當然就是它的卓越設計。不論硬體、軟體、包裝、零售或技術支援，蘋果在它做的每個東西、每件事中都注入設計思維，每一次與蘋果的接觸都是與卓越設計的接觸。那麼，什麼是設計思維？在我們的交談中，提姆闡述了設計思維的三要素 ——觀察、實驗及打造原型：
你必須從觀察起步，因為只有透過觀察，才能洞察人們實際上如何完成他們的工作。就是這些深入的洞察促成了強而有力的新創意。實驗也同等重要，除非你願意探索很多不同的選擇，否則無法得出真正突破的東西。最後，快速、花點小錢打造原型，是把創意從概念推進現實的最有效途徑。用「先打造、再思考」取代持續停留在「思考要打造什麼」的階段，將幫助組織顯著加快創新速度。
陳麗卿/Perfect Image陳麗卿形象管理學院總監
第一次跟人見面時，如何創造良好的第一印象？
常有菁英業務們問我：「跟客戶見面時，如何讓對方留下親切誠摯的好印象？」的確，在商業場合中，能夠在客戶心中留下親切誠摯的第一印象，就能為自己創造機會，贏得人心。
