EMBA的小眼睛

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　現在這股林書豪旋風中，除了球迷之外，最高興的大概就是媽媽們了，我的學生很開心的說，由於兒子喜歡籃球，親子之間開始有了共同的話題，有現成的林書豪當孩子的榜樣，親子溝通就輕鬆多了！父母要鼓勵孩子往正向發展，也有了最具說服力的榜樣。

　我的好朋友大藍，是退休的老師，也在臉書上寫「孩子，假如你們有書豪的品格，老爸就放心了！」林書豪奇蹟式的崛起，給了大家最好的生命價值和榜樣。

吉田典生/DreamCoach.com公司董事長、人際溝通顧問

　不管是在生活上的私人領域，或是工作上的辦公場所，一遇到問題，一般人第一反應都想要趕快解決，還以快速採取行動自豪，深信「快，總比不行動好」。

　但是，真正有能力的人，絕不會只是急著想趕快解決眼前看到的問題。因為他知道，問題出現的時候，就像是冰山一角，其實在海面下還有一整座巨大的冰山。

沈方正/老爺大酒店集團執行長兼礁溪老爺大酒店總經理

　台灣人在走路、騎車或開車時，對紅綠燈的功能及解釋大有不同。台灣的父母看到自己的小孩或別人的小孩在公共場所喧鬧時，聽力及視力也會做出不同的判斷。台灣的政治人物在朝、在野、做小官或做大官，對於一個相同的政策或社會事件也會做出截然不同的詮釋及理解。這就是今日的台灣。我們充分發揮了所謂「多元」文化的特質，多元教育、多元媒體、多元族群認同、多元主流民意。任何一個東西，方的可以講成圓的，圓的也可以變成方的。

　在台灣，要講「規矩」這二個字還真難。對服務業來說，更是難上加難！服務業是種因應客戶需求而存在的行業，所以服務業訂的規矩要聽誰的？當然是聽客戶的。但在多元的背景之下，當不同客戶對同一件事有不同解讀時，規矩要怎麼訂？以下舉幾個簡單的例子，來進一步討論這個議題。

蓋瑞‧貝尼森(Gary Burnison)/

編按：聯想集團有限公司創始人柳傳志在一九八○年代懷著美夢有可能成真的願景成立公司，後來成為中國最大的個人電腦製造業者，也是舉世成長最快的個人電腦廠商。二○一○年，聯想名列世界第四大的個人電腦廠商，營收將近一百七十億美元。以下是書摘是他接受本文作者訪談的內容......

　一九九○年代初期，中國放寬規定，允許較自由的貿易。於是，包括電腦公司在內的外國公司蜂擁而來。雖然外商製造的電腦與中國製相比價格較高，但品質也較好。柳傳志決定研究外國的競爭對手，向他們學習，而不是默許他們搶占市場。

羅伯特．史蒂芬．凱普蘭(Robert Steven Kaplan)/哈佛商學院管理實務課教授、前高盛集團副總裁

滑入未來 

　或許可稱為史上最偉大的冰上曲棍球員──韋恩‧格烈斯基﹝Wayne Gretzky﹞曾說過後來廣為流傳的一席話，他說他的挑戰不在於滑向球的所在，而是預期球的去向，再朝那該處滑過去。領導好比打冰上曲棍球，領導人需要用心打造他們的公司，才能在變化萬千的市場中與他人競爭。因此領導人需要有預見世界動向的能力。 

 葛蘭特．卡爾登(Grant Cardone)/國際行銷專家

問題就是機會所在，征服機會就等於賺取錢財。
－葛蘭特．卡爾登

　大多數從事銷售的人員，在他的銷售生涯中只靠剛入行前三個月所學習到的功夫過日子，而且一旦拿到訂單後，幾乎之後都用一樣的招數闖江湖。不是說這樣不好，只是這樣的方式通常對新客戶有用，但卻很難網住舊客戶。不是說「80%的利潤來自於20%的既有顧客」，那麼大家不就只是在賺取那微薄的20％嗎？

盧希鵬/臺灣科技大學資訊管理系教授兼管理學院院長

　你愈付出，得到的不是愈少，而是愈多。
　許多時候，你愈付出，得到的不是愈少，而是愈多。

　這是一個奇妙的邏輯。以自我為中心的人，世界是小的，因為太在乎自己的得失，反而不快樂。關心他人的人，常常能在一次次付出中，忘記自己的得失，反而得到快樂的祝福，是快樂競爭力的來源。

張榮發/長榮集團總裁

有的「省錢」其實是一種「貪」的偽裝、變形。
關於安全的錢，再多也不能省。
取捨之間必須用頭腦精打細算，不能盲目節省。

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　你的孩子不喜歡端坐在教室中聽講，在學校學得很痛苦，考試成績又不如理想，你很氣孩子不努力向學，但這並不是他們的錯，而是學校的教學方式不適合他們，要如何為他們打造合適的學習環境呢？英國青年基金會(Youth Foundation)推動的學徒學校(Studio School)就是專門為他們設計的！

　有些孩子透過聽講來學習，有些則透過人際互動或實作來學習，許多孩子喜歡動手遠勝過動腦，喜歡從人際接觸與操作事物中學習，這些喜歡動手的孩子在教室中，很容易感到無聊、枯燥與失落，精力無處發洩，因而輟學或走上街頭鬧事，但這不是他們的錯，而是單一的教育方式出了問題，如何讓他們也能獲得學習的喜悅與成就感呢？

陳敏慧/台灣萊雅總裁

植村秀：「我最討厭不進步的人。」

　在彩妝的領域中，植村秀總是有著許多突破與創新，他不但是第一個把彩妝搬上舞台、變成表演秀的幕後推手，也是第一個將彩妝與藝術結合的人。對他而言，彩妝師就如同演員，在彩妝櫃檯上扮演著重要的角色；而彩妝師也是藝術家，女人的臉就是任其揮灑的畫布。

　台灣與日本地域相近，我們向來容易接觸到日本的文化，在和日本友人的互動中，特別可以感受到日本文化精緻的一面。同樣是彩妝，日本的包裝可以非常精細。不論是眼影或蜜粉，日本廠商製作粉末之細緻，也令人訝異。從這些細節中，可以體會到日本人要求「不斷進步」的精神，在植村秀身上，這種精神更是展露無遺。

　植村秀先生有一個小地方，讓我感到既有趣又難忘。植村秀的口袋中，隨時有「寶」可獻。只要是他覺得好奇、想要進一步做研究的小東西，他就會隨時放進口袋，好方便他隨時可以取出來思考與研究，不論是睫毛膏的刷頭，或是一塊小小的海綿，只要引起他的興趣，他就會隨身攜帶。而每次見面，也都可見到他從口袋裡掏出新奇的寶貝。這種追求突破與創新的精神，總讓我感動不已。和植村秀的互動愈多，對他愈是了解，令我愈是佩服。他彷彿有著無限精力，無時無刻不在動著腦筋，讓人看到他擁有一顆年輕且好奇的心。每次植村秀大師親自來到台灣時，都會對專櫃彩妝師們說說話、打打氣。我還記得他曾經向大家表示：「我最討厭『不進步』的人。」

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

　什麼樣的服務可以讓顧客留下深刻印象？如果我們的同仁具有高情緒智慧（EQ），以及高度的彈性，能夠針對顧客當下的需求，做出立即的應變，甚至打破「企業服務守則」的限制，即能做到超越顧客期待的服務。

　過去我常舉一個例子，我到美國的餐館用餐，看了菜單之後，發現沒有我想吃的東西，所以我就突發奇想的對服務人員說：「菜單上沒有我想吃的東西，是否可以為我組合一個我想吃的東西呢？」這時我指著菜單說：「我要這個加上這個」，結果服務人員很為難的看著我說：「先生，對不起，我們沒有辦法做這道菜」，我說：「材料上不是都有嗎？」，服務人員說：「是的，但是我們不知道如何算錢」。

　最近，我到中國大陸的一家餐館用餐，我們在點飲料時，其中一位朋友說，他要一瓶可樂，服務員說：「對不起，我們沒有可樂」，但是沒過有幾分鐘的時間，服務員竟然送來了一罐可樂給那位朋友，朋友問他：「妳不是說餐廳沒有賣可樂嗎？」，服務員說：「是的，但是我去隔壁商店為您買了一罐」。

約翰‧奎爾奇(John A. Quelch)、凱瑟琳‧喬茲(Katherine E. Jocz)/上海中歐國際工商學院(CEIBS)副院長、哈佛商學院助理研究員

編按：星巴克(Starbucks)遍布全球，從台北到布達佩斯，到處都有。但對顧客來說，決定到星巴克和其在全球總共開多少家分店沒甚麼關係，顧客在意的是在當地店裡能否享受到最棒的咖啡體驗(不管你是從口味、價格、環境、...等服務元素來定義這種體驗)。由此看來，雖然星巴克是一個全球品牌，但無數的在地服務競爭將能左右其成敗。

　所有的專家和評論家總能很快指出商業情勢，將這樣或那樣變化，也總是預言老舊的想法將一一被淘汰：數位化會取代實體通路；全球化會取代在地化；然後，新的一切會取代所有老舊的東西。

　不過，我們一路觀察下來發現，所有的潮流都不是那樣非黑即白；迎向新潮流，並不總是代表舊的潮流會完全退去。

　行銷商現在面對一個複雜的情勢。那就是，沒有顧客會純然地傾向全球標準化，或適應在地的服務，也沒有顧客只在實體商店或只上網買東西。雖然我們越來越常接觸到相同的想法、產品和服務，但這並不表示我們都想要同樣的東西。

孫子曰：昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵必可勝。故曰：勝可知，而不可為。

不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則不足，攻則有餘。善守者，藏於九地之下，善攻者，動於九天之上，故能自保而全勝也。

見勝不過衆人之所知，非善之善者也；戰勝而天下曰善，非善之善者也。故舉秋毫不為多力，見日月不為明目，聞雷霆不為聰耳。古之善戰者，勝於易勝者也。故善戰者之勝也，無智名，無勇功，故其戰勝不忒。不忒者，其所措必勝，勝已敗者也。故善戰者，先立於不敗之地，而不失敵之敗也。

是故勝兵先勝，而後求戰，敗兵先戰而後求勝。善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政。

兵法：一曰度，二曰量，三曰數，四曰稱，五曰勝。地生度，度生量，量生數，數生稱，稱生勝。

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　最近國外教育學習上出現「翻轉課堂(flipped classroom,或inverted classroom」的觀念，其真髓在於改變教學模式，但它的成敗關鍵在於老師是否願意改變，是否願意放棄傳統的教學思維與習慣？

　「翻轉課堂」模式的科學之處，在於打破了教學領域一個長期存在的積習。通常，學生的學習過程總體分為兩個階段：第一是知識傳授的階段，第二是吸收和消化的過程，即知識內化的過程。我們習以為常的老師在課堂講課，都只是第一階段的工作，我們把比較困難和需要協助的第二階段，卻交給學生晚上回家獨自去執行。「翻轉課堂」就是打破這個鐵律！

　哈佛大學物理學教授Eric Mazur很受學生歡迎，得到很高的教學評點和優良教師的榮耀，但他發現學生並不真正瞭解所學到的內容，他深感不安，也發現原因出在學生沒有動腦筋思考過所學內容。

　他因此改變教學模式，從單向的講授，改為透過在課堂上發問題與小組互動，啟動學生思考與討論所學，結果學生對學習內容瞭解的正確率提高一倍。有關他的教學短片，在youtube上就可找到，例如這個兩分二十二秒的短片「從問題到觀念：物理課的互動教學（From questions to concepts：interative teaching in physics）(http://www.youtube.com/watch?v=lBYrKPoVFwg )就很生動的介紹了Eric Mazur教授的教學特色。

劉天一/矽谷創業家

　在坊間敍述香港首富李嘉誠的成功歷史書籍中曾經提到：用人不能不分對象，須知其所長，再用其所能，這才是優秀領導者的水平。

　所謂一種米養千種人，人本來就有天生性質和後天訓練的差異，而各有優劣長短不同的特質。古人有云：「尺有所短，寸有所長，物有所不足，智有所不明，數有所不及，神有所不通。」所以凡物凡人都有長有短，有不足有不明，有不及有不通。所以領導人需要能夠確賣體認手下的種種優劣長短之處，盡量截長補短，人盡其才，才能夠把團隊的功能，發揮到極限。

　成吉思汗在統一蒙古戰爭的過程中，分別收服提拔了原來在對手部落的哲別以及木華黎，為自己心腹手下大將。在成吉思汗蒙古的第一次西征，攻擊花剌子模之前，攻陷了金國中都，也就是今日的北京，的時候，雖然木華黎曾經是門戶奴隸的身分，但成吉思汗看重他做事穩重，善於謀畫的才能，提拔他作為國王的身分，囑咐他以當時金國的中都為基地，向金國繼續發動一點一點的進攻。另外，成吉思汗讓是神箭手的哲別，和另外一員大將，速不台率領兩萬軍隊，北邊繞境斯拉夫平原，征服了幾個斯拉夫的大公國。這是因為成吉思汗知道哲別是一個具有快攻快打能力的能將，成吉思汗可說是一個知道如何用人之長的優秀領袖。

　曾國藩的用人方略則為：得人不外四事，曰，廣收，慎用，勤教，嚴繩；在此，「繩」就是糾正以及約束的意思。

鄭志凱/聯訊創投公司(Harbinger Venture)共同創辦人及美國總經理

一個社會精神文明的涵養有它不斷深化、沉澱的次第，
文化的高度與文創的廣度之間的關係有如金字塔，
不追求高度，不會有廣度。

　十幾年前，我曾延請一位在資訊界擁有輝煌經歷的高級主管加入經營團隊，他的工作表現非常出色，幾乎無懈可擊，只是衣著不大注意打點，襯衫頭兩顆釦子經常敞著。過了兩三個月，我終於按捺不住，客氣地問他：「不扣第二顆釦子，這是你刻意的風格呢，還是你常忘記？若是風格，我完全尊重，若只是沒留意，讓我提醒你忘了扣釦子。」

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　社會化學習有三大特色，一是跟人與人間的互動有關，但沒有具體的老師；二是能隨時隨地進行；三是與工作結合度高，它模糊了工作與學習之間的界線，比較近似非正式學習，即學即用，針對工作或生活中的問題，尋求立即的解答。

　社會化學習的應用工具，跟地域的關係很大，像台灣使用最廣的社群網站是MSN、臉書(Facebook)和噗浪(plurk)；大陸則是騰訊、微博和博客，不同的應用方式，也形成不同的網絡文化。

　去年，我到北京的一家公司當顧問，才發現大陸的同事之間，喜歡用簡訊聯繫事情，而台灣則直接拿起手機打電話。後來，我也學著發簡訊，發現好處很多，一方面不怕無法送出訊息，另一方面，也不會妨害對方正在進行的工作。因為使用簡訊溝通，能使得訊息即時送達，不會因為對方不接手機，而耽誤工作。而往來訊息都有紀錄，更方便日後查考和引用。

　社會化學習可大可小，像英國BBC公司內部，有類似Youtube的平台，讓員工上傳與分享短片，像IBM公司內部有共筆工具wikicentral，使用者有十五萬人，每天有一百萬次瀏覽，這都是大規模的社會化學習，簡訊互動與溝通，不也是一種小規模的社會化學習嗎？

荷瑪．巴拉密(Homa Bahrami)/柏克萊大學教育家

荷瑪．巴拉密（Homa Bahrami）是世界知名的教育家、顧問及作家，專精領域是提升知識型企業的彈性與創新程度。她同時是研究人員、董事會成員與國際級企業與專業機構的高階主管教練。荷瑪．巴拉密也是《管理心理學》（ Managerial Psychology）及《知識型企業的高速彈性》（Super-Flexibility for Knowledge Enterprises）兩本重要教科書的共同作家。她不但是加州柏克萊大學漢斯商學院的資深講師及教職員董事，同時也是「漢斯傑出教學中心」的董事會會員、史丹福大學商學院研究所的研究員。

　我的許多經歷影響了我對學習的看法，有些可以追溯到我的童年，有些則是近期的互動經驗。這些經驗也逐漸和我的教學與學習方式融合在一起。因此，對我來說，影響我成為一個老師與終生職學生的，是來自一連串的個人經驗，而非特定的單一事件。

　不管我的頭銜是教授、董事會成員、人生導師或顧問，我始終認為自己是個教育者。我的教育哲學有三個主要觀念：第一是「同理心」，我總是試著去了解每個人的特性，從來沒有「一以概之」的想法；第二是「活力與熱忱」，也就是對所學項目展現高度的興趣或熱情，簡單來說，我不喜歡教我不在乎的課程，我把工作限定在自己覺得重要和好奇的主題；第三就是「專業與不斷學習的意願」。

大前研一/企管大師

　要達成業務改革，除了每位業務人員本身之外，也必須提升組織的解決問題能力。毫無預警地，就突然要求員工投入創造力取向的工作，創造新需求，這是有勇無謀的舉動。不是有句俗話，「千里之行，始於足下」嗎？

　要強化業務人員的解決問題能力，必須按部就班，依循步驟，分階段來進行。這段過程大略可區分為三個階段。

　第一階段——投注心力，思考有效銷售既有的產品與提供服務。在理解客戶所面臨的問題之後，向客戶提出建議，以運用自家產品與服務來解決問題。這個階段的問題解決能力尚低。

　第二階段——思考下個階段應該販售何種商品，並進行提案。理解客戶們尚未感到滿意的需求，同時不限定個別客戶，而是提出能適用於許多客戶的具體改善方案與改良方針。這個階段的解決問題能力屬於中等。

麥可．邁查克(Michael Michalko)/創造力專家

如果你的點子一開始聽起來沒有那麼一點荒謬的感覺，
那就是一個沒希望的點子。
─愛因斯坦

　請你的朋友想像一種活在另一個太陽系、不同大氣層裡的生物。然後請這位朋友把想像中的生物畫下來。多數的人畫出來的，都是類似我們世界裡的生物，會有視覺、聽覺和嗅覺器官、也有左右對稱的手和腳。其實沒有人規定應該想出什麼，但多數人就是會想像出和自身經驗類似的東西來。