蓋瑞‧貝尼森(Gary Burnison)/
編按：聯想集團有限公司創始人柳傳志在一九八○年代懷著美夢有可能成真的願景成立公司，後來成為中國最大的個人電腦製造業者，也是舉世成長最快的個人電腦廠商。二○一○年，聯想名列世界第四大的個人電腦廠商，營收將近一百七十億美元。以下是書摘是他接受本文作者訪談的內容......
一九九○年代初期，中國放寬規定，允許較自由的貿易。於是，包括電腦公司在內的外國公司蜂擁而來。雖然外商製造的電腦與中國製相比價格較高，但品質也較好。柳傳志決定研究外國的競爭對手，向他們學習，而不是默許他們搶占市場。
「當時我們在中國的市占率只有二％，」柳傳志回憶說。「在我們與外國企業競爭時，對個人電腦產業做了深入和完整的研究，比如研究該如何開拓市場，如何降低成本，如何控制壞帳等等。」
學習的靈活度和隨時可調整應變的領導力，是追求成功的重要先決條件，而柳傳志就展現出這種特質。他提出了一項計畫，從西方競爭對手那裡，獲得深入的產業知識。聯想是惠普的經銷商，而它也從惠普那裡學會了如何行銷並組織銷售管道。聯想也從英特爾和微軟那兒，了解西方科技公司如何運作。
這個策略反映出柳傳志在領導力上的主要教訓：熟悉你的行業。除非領導者及其團隊了解企業的每一個層面—技術的進步、客戶的需求，和競爭對手，否則就無法有效的競爭。
雖然所有產業都面臨改變，但在技術方面的變化更是日新月異。電腦的速度變得更快、更強大、更便宜。柳傳志把科技產品比喻為新鮮水果：趁現在趕快賣掉，否則它們很快就會失去價值。聯想藉著創新獲得競爭優勢。一九九六年，該公司頭一次成為在中國市占率最高的個人電腦，也首次推出了自家品牌的筆記型電腦。聯想為了降低零組件成本，與產業巨頭如英特爾進行談判。雖然聯想的規模太小，沒有多大的談判能力，但聯想能夠改善供應鏈、減少成本、降低價格，因此提高了銷售量。此舉既有象徵性，也有策略性。在柳傳志的領導下，聯想的供應鏈的效率，比起通常較關注關稅或外匯風險的中國公司來，更像跨國公司。
這家現在以Lenovo名號知名的公司不僅對中國，而且對全球的個人電腦產業都有全盤透徹的了解，因此準備採取大膽的行動：以十七億五千萬美元買下IBM個人電腦事業。這項交易宣布的時間是在二○○四年十二月，《紐約時報》說聯想是「新興中國產業巨頭雄心的象徵，要在其國境之外，創建全球品牌，瓜分市占率。」在中國，這項交易被人比喻為蛇吞象，因為當時聯想的年營收不到IBM個人電腦部門及其ThinkPad品牌的二五％。
在收購IBM個人電腦業務後，聯想不斷擴大自有品牌產品，並開拓新產品線，以LePhone打入新興的行動上網領域，這是對蘋果iPhone的回應。LePhone先在中國市場推出，等到產品站穩腳步，再擴大到其他地方。這個新產品是聯想設在中、美、日等地研發團隊的結晶—柳傳志所謂的「技術累積」的成果。
公司在二○一一年推出另一個行動上網產品： LePad平板電腦。雖然聯想面臨缺乏新產品創新的批評，不過柳傳志說明了公司的謹慎態度：「中國有句諺語：『三思而後行。』如果你沒有三思而行，就可能會失敗或者遭淘汰。」在他看來，創新必須有周密的計畫，以避免產品失敗付出高昂的代價。「我們累積資本，尋求目標，並朝著目標堅定地前進。」柳傳志說。「你必須三思，才能避免被淘汰。」(本文節錄自《大無畏》，時報 2012年3月9日出版)
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