賀志強/聯想研究院院長
其實創新會面臨很多的挑戰：第一，你能不能盡可能對未來有一個判斷。因為不僅僅是研發投入，任何創新的投入都要有一個累積的過程，很多時候人會動搖。從業務領導者的角度而言，無論開始做什麼創新，例如設計一個網站，都是一個投入的過程。很多人以為只要產品出來就會賺錢，其實根本不是如此，產品從誕生到賺錢需要花費很長的時間。所以如果你自己當老闆或者帶領事業部，想把這個技術成果轉給事業部或公司運營的時候，都會發現自己非常猶豫。因為你知道這會賺錢，但是這段時間可能堅持不下去。畢竟這段時間仍然是在投資，要過很久才會賺錢。這個時間大概多長？如果你的方向非常正確，市場也漸漸成熟了，基本上是3年。
聯想現在有一個發展模式，就是要研發系統再承擔一個責任，確保將它交給事業部的時候，過個1、2年就會變成一個健康的業務。這一點非常重要，看清未來之後，仍然必須非常堅持，才有可能變成一個承諾：即使賠錢我也會投資，因為我知道未來會贏。這是任何一個企業的領導者都必須具備的基本素質，否則很容易被別的企業超越，因為你對未來永遠沒有準備。
科瓦東高．奧莎/西班牙ISEM商業設計學院院長
出版公司:商業週刊
出版日期:2011-11-05
導讀:黃祖強
最近台北多了一家國際級的服飾連鎖店，她的總部是遠在西班牙西北邊陲一個名為拉科魯尼西亞的小鎮，從1975年第一家店開始，到現在全球1557店，每年可賣出上億件衣服，成為全球最大連鎖服飾品牌。她的名字叫ZARA，哈佛商學院所認定歐洲最具研究價值的品牌。
石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
激發團隊智慧是重要的企業經營戰略，現在世界經濟的大趨勢之一就是「供過於求」，在這種供需極度不平衡的結構下，市場的競爭十分激烈，全球產業也因此進入所謂的「薄利時代」。
競爭慘烈的經濟環境中，企業應該如何強化競爭力？按照經濟法則，規模擴張似乎是唯一的方法，也是絕大多數企業正在採取的方法與策略。
內田和成/波士頓顧問公司資深副總裁兼董事
當企業面臨某些問題，並覺得單靠一己之力無法解決時，或是當經營者覺得「缺失相繼發生，雖不確定真正問題何在，但希望改善公司」時，就是管理顧問登場之際。
此際，優秀的管理顧問並不會想要一舉解決所有問題，而是聚焦一個課題，全神貫注、全力解決。
古川武士/習慣化諮詢顧問
編按：是否有以下的體驗：明明是好習慣，但卻維持不久就放棄了？以下書摘告訴你，如何去建立起好習慣並思考訣竅。
所謂習慣化的能力，指任何習慣都能夠持續得像每天刷牙般的理所當然。有些人每每興起培養某種習慣的想法，就會買工具書或看電視節目，學習其中的技巧。不過，在我看來，這種做法只不過是緊急應變措施而已。
布萊恩．崔西(Brian Tracy)/成功策略、業務行銷顧問
人生是一門注意力的課程。你的心將隨著注意到的事物而起飛。把注意力從低價值活動轉移到高價值活動的能力，是你成就一生事業的關鍵。
在一九二八年，在奇異電器（General Electric）的霍桑電機工廠裏，一群研究時間和運動的專家進行了一系列實驗，希望藉由改變工廠的工作條件和環境，以增進工人的生產力。
鄒景平/總裁學苑專欄作家
十一月初，受邀到北京參加第三屆CEEFE大會，這是針對中國企業數位學習的發展現況與產品，所舉辦的論壇與展示活動，我參加其中「混合式學習」專題的研討。
這次大會，雖然是由私立的博奧公司舉辦，但規模及主講者的陣容都頗有國際研討會的架勢，尤其開場，還請來舞獅團助興。2001年，主辦人秦宇與我就從網路上結識，那時他的在線學習網站才剛開張，我寫的eLearning心法專欄，就是每週除了在總裁學院發表之外，也同步刊登在秦宇的網站上，看他十年下來，辛苦有成，唯有透過累積多年的企業與數位學習產業的人脈，才能舉辦出這種規模的CEEFE大會。
石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
由於常年在北美生活與工作，對西方的企業文化與企業管理有較多的體會與涉略，之後受台灣政府的邀請返台服務，也才不斷的將西方最新的資訊、技術、科技等導入台灣，協助台灣的產業國際化與升級。
包括一九八○年代起，西方開始談「企業文化」，我則在一九八五年於台灣推動企業文化，當時就有學者笑我，認為企業文化是虛無飄渺的東西如何推展？經過多年的努力，我將企業文化簡單地進行總結，我說，企業文化是其經營理念、價值觀、傳統儀式、思考及行為模式，簡言之，企業文化就是該企業人員的工作方式與生活習慣。
小阪裕司/Oraculum人與組織研究所負責人、日本感性工學會理事
編按：最近百貨商圈開始進入年終銷售活動。據媒體報導：信義新天地4館首日創造7億元業績，年成長超過一成，改變原來對今年業績保守的態度。本文從年底旺季提醒服務業該注意的事。
以上班族顧客為主的居酒屋，有位穿著和服的女性，總是微笑向客人說， 「可以請您惠賜一張名片嗎？」據說大部分的顧客都會很樂意把名片給她。
西村克己/芝浦大學研究所客座教授、經營顧問
區別事實與判斷，是證明邏輯正確與否不可或缺的步驟。如果是事實，就可以成為說服眾人的材料。如果是判斷，就只不過是個人的見解。平時就要了解事實與判斷的相異之處，並學會區別的方法。
當下就問「這是事實還是判斷？」這個一秒的習慣，就可以培養區別「從哪裡至哪裡是事實，從哪裡開始是判斷」的習慣。
亨利．伽斯柏(Henry Chesbrough)/加州大學柏克萊分校開放式創新研究中心執行長
編按：作者提出「開放式服務創新」是把原本為科技業設計的「開放式創新」的概念，應用到服務業，或是製造公司的服務事業。
在傳統重工業，服務也可以產生很大的影響力。奇異航太（GE Aviation）是全球知名的飛機引擎製造商，這類引擎不便宜，一部造價至少得兩、三千萬美元，但新引擎市場相當競爭，勞斯萊斯（Rolls-Royce）及普惠公司（Pratt and Whitney）都是強大的競爭者，而且，飛機製造商的市占率高度集中，波音（Boeing）和空中巴士（Airbus）是最具支配力的兩大業者。因此，奇異航太難以靠銷售飛機引擎來賺多少錢，只能尋求從引擎的售後維修、備用零件及融資等項目來提高獲利，因此，這家重工業製造商的大部分獲利並非來自銷售產品，而是來自服務業務，產品漸漸變成只是該公司用以爭取到客戶以銷售這些服務業務的途徑。隨著飛機引擎營收不見成長或下滑，服務業務占奇異航太公司的營收比重愈來愈高，以二○○八年為例，服務業務占該公司總營收的25%，占總獲利的50%。
稻盛和夫/京瓷Kyocera創辦人、名譽董事長
編按：創業之初還不見經營成績，該怎收服新進員工的心呢？對稻盛和夫而言，這段歷程，讓他上到一堂珍貴的經營課。
誠如我說過的，京瓷創業的時候，完全沒有企業經營必須具有的資金、土地以及設備，更別說公司的口碑或知名度了。在此不利的情況下，京瓷要延續生存，唯有成為彼此信任的夥伴，以及仰賴夥伴之間心靈的聯繫。我的做法是首先自己必須先信任員工，然後設法取得員工對我的信賴。
內田和成/波士頓顧問公司資深副總裁兼董事
編按：本文所提的論點(issue，也稱為議題)，指的是「真正的問題」；所謂論點思考，就是找對「真正問題」的過程。作者認為只要找對問題、設定正確論點，解決問題就等於成功一半。透過美國前紐約市長朱利安尼施政的決策案例來提醒職場經理人重視找問題的品質。
問題解決能力高的人，其實就是論點思考能力高的人。
科瓦東高．奧莎/西班牙ISEM商業設計學院院長
出版公司:商業週刊
出版日期:2011-11-05
導讀:黃祖強
最近台北多了一家國際級的服飾連鎖店，她的總部是遠在西班牙西北邊陲一個名為拉科魯尼西亞的小鎮，從1975年第一家店開始，到現在全球1557店，每年可賣出上億件衣服，成為全球最大連鎖服飾品牌。她的名字叫ZARA，哈佛商學院所認定歐洲最具研究價值的品牌。
亨利．伽斯柏(Henry Chesbrough)/加州大學柏克萊分校開放式創新研究中心執行長
把共同創新應用於整個產業，發揮的效益更大，可重振失敗的事業，開闢新市場，提供更好、更有意義的顧客體驗。音樂產業提供了一個明顯的例子。
唱片業在過去十年歷經巨變，CD的銷售量明顯下滑，唱片公司虧損，盜版猖獗，許多使用者非法免付費下載音樂。合法的線上通路銷售更多的歌曲，但這些業績不足以彌補CD銷售量的流失，據指出，唱片公司的線上通路利潤較低。此外，線上通路通常銷售的是單曲，不是整張CD，因此，每單位音樂銷售的價格也遠遠較低。
鄒景平/總裁學苑專欄作家
最近幾年，我看過許多公開課，見識不同老師的教學風采，也發現不同類科的內容特質，讓我的好奇心獲得極大的滿足，但仔細回想，卻有點像春夢了無痕，印象越來越模糊，即使我非常用心的做了筆記，仍抵擋不住光陰的銷蝕。
從最初台灣姚仁祿老師的「設計邊境」開始，到去年聽的公開課「哈佛大學的幸福課」、知名作家白先勇主持的台大通識課程「崑曲新美學」，華南師範大學焦建利老師的「網絡技術如何變革學習」，浙江大學董平教授的「王陽明心學」，華東師大龐維國教授的「學習心理學」，到史丹佛大學的「人工智慧入門」，我都認真的聆聽，還用evernote作筆記。
小阪裕司/Oraculum人與組織研究所負責人、日本感性工學會理事
最近，讀到一家餐飲店老闆的報告，覺得很佩服，一定要介紹給各位。
那家餐飲店老闆和我曾提過的一位旅館經營者，兩人在一個餐會中認識。那家旅館的員工以團隊合作的方式維持營運，讓經營者夫婦得以休假旅行。餐飲店老闆聽了這段故事後很感動。於是，當場詢問如何與員工建立互動良好的關係？老闆獲得的答案是「透過朝會」。這是在自己的店裡也能執行的簡單方法。
稻盛和夫/京瓷Kyocera創辦人、名譽董事長
就算拜訪客戶洽談生意，不用說也知道，商品無法符合客戶需求，生意也談不成。但是若能整備好客戶需要商品的生產線，同時具有開發商品技術的能力，就不會有問題。尤其是對剛建立的、規模不大的企業而言，能具備充分的商品開發能力的應該很稀少吧！
問題是，也有客戶對著你說「如果你能開發出這種製品我就買」。而他要求的技術往往遠超過業界、或自家企業的技術能力。
近幾年，日本與台灣一樣，均面臨少子化的問題，這對從事兒童相關的事業來說，有很大衝擊，然而有一家連鎖專賣店西松屋，在過去十年銷售成長4.6倍，達1163億日圓，經常利益也成長4.8倍到93億日圓，分店數也成長6.2倍到651家，逆勢增長，到底其經營秘訣是什麼呢？
西松屋社長大村禎史說：「讓顧客在賣場裡大海撈針是不行的。」
他們在賣場的佈置，很重視動線寬敞，陳列商品要一目瞭然，所有兒童服飾都用衣架吊著，不會讓顧客翻來覆去，容易尋找、方便拿取。打造讓忙碌的母親能輕鬆購物的環境。也節省店員重新整理商品的時間以及增加補貨速度。
Isao Hosoya/管理顧問、QUNIE股份有限公司常務董事
編按：在團隊合作的過程中，良好溝通容易造就事半功倍，反之則往往事倍功半。本書摘透過案例，從Why與What的觀點，協助組織成員找出溝通之道。
接下來，讓我再以下讓我們用職場中司空見慣的場景，來想一想案例中的主管與部屬對於事情看法的根本落差及發生原因。
