Isao Hosoya/管理顧問、QUNIE股份有限公司常務董事
編按：在團隊合作的過程中，良好溝通容易造就事半功倍，反之則往往事倍功半。本書摘透過案例，從Why與What的觀點，協助組織成員找出溝通之道。
接下來，讓我再以下讓我們用職場中司空見慣的場景，來想一想案例中的主管與部屬對於事情看法的根本落差及發生原因。
【案例研究】林主任與業務小李的對話
林主任：「小李，你最近怎麼了？都沒接到什麼訂單。」
小李：「還好啊。我很拚命跑客戶，但是現在景氣這麼差，生意實在很難做。」
林主任：「你有仔細在聽客戶說些什麼或者需要什麼嗎？你該不會是去客戶那邊晃一晃就回來了吧？」
小李：「主任千交代、萬交代的事，我怎麼敢忘記。但是，就是接不到訂單啊！」林主任：「真的嗎？你有去了解客戶到底在想些什麼？還是，只是去哈拉而已？跟客戶聊天，一定要死纏爛打才有用。」
小李：「到底要怎麼做才對呢？每個客人的個性跟狀況都不一樣啊，而且，我覺得自己很認真的在跟客戶聊天。」
我想，以上的對話並不是只有業務部門才會發生，只要有「從屬關係」的職場都可能有發生這種狀況，我想，問題的重點在於立場的不同所造成。
上述案例中，顯而易見的，林主任雖然沒有明說，但是，心裡面卻想著：「說什麼『都有在聽客戶講話』，我看大概就是問一問：『最近有什麼需求嗎？』，客戶說：『沒有』，然後一聲不吭就回來。我去的話，絕對不一樣。」
身為部屬的小李，心想：「這麼認真跑客戶也被罵，主任又沒去客戶那裡，就只會講一些大道理。」
像這樣溝通上的落差，到底是怎麼產生的呢？一般說來，能夠當上主管的人，都累積一定的成功經驗，因此不論是洽談生意或者誘導客戶說出心聲的技巧，都是因為過去累積相當經驗的關係，可以說是比較擅長「思考」的一群。
另一方面，身為部屬的員工，雖然經驗不足或思慮不周，但是，卻又掌握最多的「第一線消息」，這樣的落差造成主管與部屬之間溝通不良的結果。
我認為，消除這種落差最重要的關鍵，應該是先對雙方的落差有所認知才行。其次，做為主管的不能只是指出部屬的「思考方式」太過天真，只追究行事不周之處，而是應該仔細問出第一線的具體資訊（What），然後結合Why型觀點，提供部屬具體的建議；而身為部屬的，也應該認清自己「思考方式」太過天真的弱點，將自己直接看到或聽到的現象正確的傳達給主管，並且請教如何從較高的視野將What當成食材烹調出一道佳餚，以便踏上另外一個層次。
以上的說明雖然是以「主管與部屬」為例，但是，如果換成「總公司跟分公司」也是同樣道理。
一般說來，總公司是以Why型思考的角度，從「整體觀點」「長期觀點」「策略思考」的宏觀視野經營事業。因此，比較缺乏來自現場的第一手What資訊。
另一方面，分公司最清楚每天所發生的個別現象（What），但是，思考事情的方式比較趨於微觀，處理事情時容易偏頗並且糾纏不清，因此，會陷入先前提到的「主管與部屬」結構，彼此認為對方「搞不清楚狀況」。
如果追根究柢的話，各位就會了解這種落差，其實是因為Why型思考與What型思考的對立所造成的結果。(本文摘自《為什麼你不再問「為什麼？」》，經濟新潮社出版，2012年1月13日)
■ 延伸閱讀： 專題：問「WHY？」讓問題更清楚、答案更明白
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