賀志強/聯想研究院院長
其實創新會面臨很多的挑戰：第一，你能不能盡可能對未來有一個判斷。因為不僅僅是研發投入，任何創新的投入都要有一個累積的過程，很多時候人會動搖。從業務領導者的角度而言，無論開始做什麼創新，例如設計一個網站，都是一個投入的過程。很多人以為只要產品出來就會賺錢，其實根本不是如此，產品從誕生到賺錢需要花費很長的時間。所以如果你自己當老闆或者帶領事業部，想把這個技術成果轉給事業部或公司運營的時候，都會發現自己非常猶豫。因為你知道這會賺錢，但是這段時間可能堅持不下去。畢竟這段時間仍然是在投資，要過很久才會賺錢。這個時間大概多長？如果你的方向非常正確，市場也漸漸成熟了，基本上是3年。
聯想現在有一個發展模式，就是要研發系統再承擔一個責任，確保將它交給事業部的時候，過個1、2年就會變成一個健康的業務。這一點非常重要，看清未來之後，仍然必須非常堅持，才有可能變成一個承諾：即使賠錢我也會投資，因為我知道未來會贏。這是任何一個企業的領導者都必須具備的基本素質，否則很容易被別的企業超越，因為你對未來永遠沒有準備。
第二，怎麼去管理產品和業務的組合。大家可能都學過戰略的金牛、明星產品，美國人常在教材裡將它畫成四個格的圖。不過畫圖容易，真正輪到具體的業務時，怎麼擺這些東西，怎麼把案子做得更大，未來要佈局投資什麼，哪些在賠錢的時候要堅持住，都需要仔細思考。如果想要發展的東西太多，佔用的資源太多，可能就會把公司拖垮，所以有時候必須忍耐。我現在就有幾個東西壓在那裡，只是在做技術。其實我知道這幾個東西很好，但現在仍然沒有進行產品轉化，因為還要考慮企業有沒有足夠的承受力去發展那麼多技術。比如剛才提到的X300，那個投資因為有很多日本團隊的加入，因此一個開發的投入都是幾百萬美元，這都是成本，所以要清楚怎麼去組合這些東西。
第三，怎麼做到成功鏈結。投資不可能全贏，如果全贏，那就錯了，風險太小，肯定回收也低，要確保投資回報最大化，與業務部門的互動就顯得特別重要。
創新的文化也是特別重要的一點。其實創新的文化與公司領導者有很大關係，因為創新從投入到回報有一個很長的周期。所以當時楊元慶要做公司級研發、做聯想研究院的時候，我問了他一個最重要的問題：「公司有錢時你投資，公司虧錢的時候你會繼續投資嗎？」因為這個東西要回收是3、5年以後的事。所以企業一定要想清楚要不要做研發，企業做開發是肯定的，要做產品絕對要做開發；但要不要做研究就要想清楚是不是想成為一個技術創新公司？即使不做技術創新照樣可以賺錢，很多公司光靠運作也能賺錢。做不做研發，其實就在於你要不要成為一個技術驅動型的公司。
另外，能不能承諾無論公司經營情況好壞，都會拿錢出來做研發。許多研發都在曙光顯現之前被砍掉了，但是只要能熬得過去，它帶來的回報也特別高。例如聯想在沒有做筆記型電腦自主研發之前，我們的毛利率大約是10％；到了今天，筆記型電腦的毛利率是20％。這是Lenovo品牌的毛利率，Think品牌的要高。這麼大量的產品增加10％的毛利率，你可以算算那是多大一筆錢。先不談創新，只是將筆記型電腦從外包變成自主研發，掌握如何做的技術之後，再回過頭來找其他企業合作，這樣就能降低成本，提高運作效率，提升產品競爭力。
另外，聯想做資訊安全技術，最後把資訊安全業務分拆出去，它的毛利率是70％，但是最初幾年也曾在生死邊緣掙扎了很長一段時間。所以我覺得，一個企業是不是要做創新其實是可以選擇的。但是一旦你做了選擇，首先要有眼光，至少你的團隊一定要有眼光；第二是要有耐力，在最後關頭堅持下去。所以如果你想請一個人來做技術，這個人一定要有一些業務的感覺，而且要非常堅持，所謂「有業務的感覺」指的是他要知道自己在做的事情能否賺錢，如果不賺錢就不算成功；但是他也要知道，教育整個管理團隊和前端的銷售團隊認識這個技術的價值是需要時間的，千萬不能因為試了一次不行就退縮，否則會導致更大的損失。所以，其實創新的文化第一就是有耐心，第二就是要瞭解並非所有的創新都會變成一個業務模式，但是要追求業務價值的最大化。(本文摘自《百萬商學院：九種由中國撼動世界的創新思考》，高寶出版，2010年9月)
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