EMBA的小眼睛

昨天去「小玉山」跟參加今年營隊的學生們聊創業，聊到未來 20 年，會是電子商務大鳴大放的時代，智慧型手機與 Mobile Internet 的普及，將會大幅度改變人們的消費習慣。20 年後的我們，出門大概不會再帶錢包，而所有的消費行為，都將透過 Mobile Internet 來完成，所謂的 Mobile Commerce，翻譯成中文就是「行動電子商務」或簡稱「行動商務」。

其中一位學生問到：「如果我想追逐這樣的機會，是不是要先蓋一個『行動電子商務』平台？」

我想這是許多初次「科技創業」的人，最常有的直覺，似乎所有的網路公司，都是從「蓋一個平台」開始的。但如果你觀察最後真正成功的 Startups，他們卻往往是從蓋一個「殺手應用」開始的。當然在軟體的世界，「平台」與「應用」之間，並沒有非常顯著的界線，所以我在談的是「態度」的問題，還有「市場」的問題。

當大多數軟體工程師在蓋一個平台時，我們在想的往往是「完整」，它必須要符合各式各樣的「Use Cases」(使用情境)，必須要想到所有的「Exceptions」(例外狀況)。這樣的平台，往往需要很長的時間來設計、製作、測試、除蟲，而且當完成時，它往往對於消費者而言，還是沒有任何的價值 — 以電子商務來說，你還必須要經歷漫長的「招商」、「推廣」流程，才能逐漸讓這個平台上有東西被買賣。

這樣的創業模式，固然有成功的案例，但失敗的其實更是多如牛毛。原因往往是平台本身需要太長的時間製作，過程中缺乏好的回饋機制，容易讓團隊陷入閉門造車的情形，最後做出不符合市場需要的東西。更重要的，這個平台最終能不能成功，依賴的其實不是製作的有多好，而是能不能夠吸引到第一流的賣家，來平台上面開店做生意。問題是，第一流的賣家之所以會加入一個平台，平台本身的功能固然重要，但更更重要的是這個平台上面到底有哪些「高消費能力的好買家」。結果問題回到了原點，平台本身還是需要有能力吸引消費者，也就是需要有對消費者的「殺手應用」。所以，搞了老半天，還是得自己把 Killer Application 做出來。

 丹尼爾．迪麥爾(Daniel Diermeier) /IBM規範(管制)與競爭之道講座教授

「說到創新，我想請問各位一個問題：過去二、三十年來，對一般人來說最重要的金融創新是什麼？我認為，是自動提款機。」
──美國聯準會（Federal Reserve）前主席保羅．沃爾克（Paul Volcker） 

　多年前的一個明朗夏日裡，我和當時擔任凱洛格管理學院院長的迪帕克．詹恩（Dipak Jain）共進早餐。席間，詹恩院長請我擔任新開立的「執行長觀點學程」（CEO Perspective Program）主任。當時，我剛剛休了一段美好的假期回來，就答應了。這套學程現在已經堂堂邁入第七年，我從中學會很多寶貴教訓，其中之一成了發想本書的種子。

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

廣達董事長林百里表示，蘋果公司之所以成功，就是因為他們的產品改變人的行為，改變介面溝通方式，他盛讚賈伯斯是「人性工程師」，善於掌握人性化的簡單哲學，在科技、使用者習性、商業模式帶來「破壞性創新」，霸業無人能及。~取材自2011/10/26台北《聯合報》

短評：

 羅伯特．史蒂芬．凱普蘭(Robert Steven Kaplan)/哈佛商學院管理實務課教授、前高盛集團副總裁

　當領導人拒絕負起責任、撇清關係或把責任推卸給別人時，問題就變得更嚴重了：這會對整個團隊帶來寒蟬效應，導致部屬間缺乏向心力，阻礙他們合力解決問題。 

　我先前給過一位領導人這方面的建議；他極力撇清「大蕭條」（譯註：二○○七年美國因二次房貸導致的嚴重經濟蕭條）期間所生問題導致的責任。儘管這些問題在他待的業界毫不稀奇，這位領導人向來藏在心中的不安全感與恐懼卻因這段期間的艱困而浮出檯面。他為了不讓大家把焦點集中在他身上，開始將責任推卸到四面八方；他責怪身為他接班人的部屬、責怪特定供應商、甚至責怪他的客戶。他將自己塑造成從前人手中接下爛攤子的「受害人」。 

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　最近看到一篇文章，談「比爾蓋茲的數字化學習構想(http://blog.sina.com.cn/s/blog_71ca7f3a010151b3.html ) 」，並由此找到比爾蓋茲的行腳筆記網站，其中內容豐富，是我所見最有價值和創新精神的網站之一，非常值得觀摩。

　這個網站主要是針對比爾蓋茲關注的三個議題，亦即能源、扶貧與教育，做深入的報導，另外也扼要報導比爾蓋茲的行程與活動細節，包括大量的相片，演講摘要與視訊。其中還有每年一度的公開信(annual letter from Bill Gates)，報告比爾蓋茲與梅林達基金會的最新工作成果與趨勢觀察。

沈方正/老爺大酒店集團執行長兼礁溪老爺大酒店總經理

　前一陣子，我拿壞掉的iPod 到Apple 專賣店修理，詢價後大吃一驚，修理費用竟然是當初售價的九成，而且這玩意兒才用不到一年，銷售人員也解釋不出為什麼會壞，只是勸我買一台更好、更新的。當時我沒買，後來與朋友討論才發現這不是特例，除了疑惑不解外，同時想到了一個問題： iPod 是良率很低的商品嗎？

　如果良率低，是否應給消費者補貼？還是因為賣太多，雖然良率不差，但還是會有一定數量的人遇上這個問題？修理費那麼高，是他們解決這種現象的方法嗎？

拉古拉姆．拉詹(Raghuram G. Rajan)/美國諮詢委員會主計長和審計長

　為什麼美國的教育體系落後其它國家？一般仍然認為美國的大學體系是世界頂尖，吸引全球各地的莘莘學子前來就讀，所以出問題的地方顯然不是大學教育的品質。其實，我們在前面已經點出三個明顯的問題。第一，在學校的學習經驗，品質很差，太多學生沒念完中學就輟學；第二，和第一點有關，即使從中學畢業，許多學生也沒有做好準備，接受嚴格的大學教育；最後，隨著大學學位溢酬增加，高等教育的成本也提高。高等教育是由受過很好教育的人所提供的服務，但多年來生產力的上升幅度很小（儘管通訊技術不斷進步，我服務的大學，班級人數卻沒有急劇增加，雖然學習經驗可能有所改善）。儘管各界試圖擴大財務補助，但進入私立大學接受高品質的教育仍然是中產階級家庭可望而不可及的美夢。由於各州的預算緊縮，連州立學校也大幅提高學費。

　我們當然不只在課堂上學習。由於營養、學習環境和行為期望不同，孩子很早就展現不同的教育性向。家庭十分重要，孩子們想要效法的榜樣，以及他們的朋友抱持的態度也一樣重要。我女兒所念的大學附設學校會敦促班上最聰明的孩子表現卓越，而且即使人緣不好，也會私底下讚美他或她。成績優異的中學生會去大學上課，甚至會簽約幫教授做研究計畫。但是在美國的太多學校，聰明是非常危險的事，因為孩子們會討厭並捉弄那些敢於爬出低期望陷阱的人。在這方面，占優勢的人得到更多的優勢。有錢人能住在比較好的社區，能給孩子良好的健康照護和飲食營養，讓他們健康長大，也能在孩子功課不好時，提供家教和學習輔助。即使學校教育品質差，對有錢人家的孩子傷害也比較小。正如分析師羅絲‧杜查特（Ross Douthat）和雷翰‧薩拉姆（Reihan Salam）說的：「康乃狄克州的學齡前小孩吸食大麻，卻和他們的父母一樣上大學；印第安那州鄉村的小孩吸食安非他命，書沒念完就輟學；南布朗克司（South Bronx）的小孩吸食古柯鹼，死於幫派火拼。」

小阪裕司/Oraculum人與組織研究所負責人、日本感性工學會理事

　我認識一家理髮店，老闆告訴我他如何找回差點失去的客人，他所使用的方法，聽起來還蠻有趣的。

　許多理髮店與美容院將以前常來、後來卻不再上門的客人稱為「失客」(失去客人)。若一家店失客率高，表示前來消費的客人人數一直減少，店家每月與一年的營收也會隨之減少。然而許多公司對這種狀況卻反應遲鈍，如果不趕緊處理，努力降低失客率，勢必會導致營業額減少的後果。

羅勃特．清崎(Robert T. Kiyosaki)/暢銷書《富爸爸，窮爸爸》(Rich Dad Poor D、創投家

　奇異公司（General Electric, GE）創辦人暨燈泡發明者愛迪生（Thomas Edison）說過：「我沒有失敗，我找到一萬種不適合做燈泡的發光材料。」 

　愛迪生說的這句話一針見血地點出，大多數人無法成為成功創業家的原因，也說明大多數創業家無法發展點石成金術的原因。簡單地說，大多數人因為沒辦法堅持到底，遭遇幾次挫敗就放棄，所以無法成功。 

唐納德．艾特曼(Donald Altman)/路易斯克拉克大學研究所教授、心理治療師

　英文的「義工」(volunteer)這個字，起源於拉丁古字「voluntarius」，意思是指「自發自覺」，所以，當義工，就是為了利他、實現我們的自由意志。當義工的這種行為，影響了我們如何規劃自己的生活，也讓我們的生活選擇更充滿自覺與意義。當義工意味著慷慨，在所有的傳統文化中，都代表心性發展與表達的珍貴形式。當義工，就是將我們累積的智慧成果送給他人，藉由強化關係及減輕苦難，提升了自己，也激勵了他人。

　甘地曾經說過一番震撼世人的話，「如果你希望世界發生改變，你自己就必須是改變的力量。」我們可以等待別人去努力，讓這個世界變得更理性、慈悲，或者，我們也可以在當下發念，決心要朝利他的方向展開行動。

杜書伍/聯強國際總裁兼執行長

　進入職場初始階段，絕大多數的人都會戰戰兢兢、用心學習，讓能力儘快從「不會」到「會」進步而到「熟」的階段，以能勝任工作。然而進入熟練階段後，也容易因熟練而鬆懈，不再思考鑽研尋求突破，以為一套功夫在身就萬事OK，不管事物如何變化，凡事「水來土掩、兵來將擋」，都用同樣一套方法處理。一段時日後，能力不僅無法進階到精通，且當時空變化導致原有那一套無法適用時，就易產生處理不當、頻頻出錯的情況。

　上述現象，點出了部屬是否具有思考習慣的重要性。培養訓練員工養成思考習慣，是員工不會因熟練而固化、而能與時俱進的關鍵，甚而是培養一流人才最重要的處方。所以主管在日常與員工的互動指導中，如何利用「導引思考」的方法，來刺激、啟發員工的思考，就非常的重要。

約翰．史崔勒基(John Strelecky)、提姆．布朗森(Tim Brownson) /激勵演說家、暢銷作家

　那些想當快樂有錢人的人，往往有一個很大誤解，他們以為自己需要付出更多，事實上並非如此。快樂的有錢人知道，這與做更多無關，而是盡量花費最少的力氣，把時間和能量集中在少數重要的事上。 

　大多數人幾乎都在忙著「做雜事」，要每天騰出一小時投注在如何變成快樂的有錢人上，似乎遙不可及。因為一般人認為自己沒有多一小時的時間，他們的生活被塞滿了。這當然也是問題的一部分。 

大前研一/企管大師

　在這個客戶莫不看緊荷包的嚴苛環境下，業務部門也瀰漫著一股封閉的氣氛。若是為了客戶著想，應該降價供應，但是，相反地，卻要求對方提高售價。在這種狀況下，即使想要維持工作動力，也常常事與願違。 

　雪上加霜的是，有不少人都認為，只要鞭策業務人員提升銷售量，就能改善整體業績，他們也認為，透過激勵或斥責業務人員的手段，是改善業績的特效藥。這種想法實在太輕率，這種做法只會使得業務部門更加意志消沉罷了。 

史蒂文．強森(Steven Johnson)/創新研究者、專欄作家

編按：二十世紀至今，傳播科技的發展與創新發展超乎預期，但檢視這個過程中的現象，似乎有規則可探尋，以下書摘告訴您：

　美國於一九五四年一月一日首次播出彩色電視節目——國家廣播公司（NBC）向全國二十二個城市轉播了一個小時的玫瑰花車遊行（Tournament of Roses parade）。那些有幸看到此節目的人，似乎都對小螢幕上的彩色動態影像效果深感眩惑。《紐約時報》（The New York Times）以典型的口吻說：那是「名副其實豐富的顏色與深度」。「在一個小螢幕的框架內聚集這麼多色彩資訊，即使是最有天賦的藝術家也很難在一張『靜止的』圖畫上辦到。在持續移動的圖像上完成這項工作，簡直是巫術。」《紐約時報》寫道。可惜，這場玫瑰花車遊行的「廣播」其實根本不怎麼「廣」——只有在美國無線電公司（RCA）展示廳的原型電視機上才看得到。直到一九六○年代末，黃金檔節目才普遍都是彩色的。顏色上場後，定義電視影像的基本技術規範維持數十年沒變。

 馬克斯．巴金漢(Marcus Buckingham)/馬克斯．巴金漢公司(The Marcus Buckingham)創辦人

　世俗觀點認為，我們要強迫自己離開舒適區，但如果你觀察成功人士的案例，就會發現他們的做法不一樣，會強迫自己留在「能力帶」裡發揮。當然，他們這麼成功，絕不會輕易感到自滿，重點是他們知道唯有善用天生優勢，終生反覆磨練、運用，才能充分提高生產力和創造力，也會變得更寬容、更能與他人合作。 

　他們是怎麼辦到的？答案就是：善用人生經驗，來增加自己對於天賦能力的了解。上一節我說過，我最明顯的兩個角色是「創造家」和「啦啦隊長」。由於共有七十二種排列組合，來決定測試結果的最明顯兩種角色，所以你的結果可能會跟我一樣，也是「創造家」和「啦啦隊長」。如果是的話，那我們就有很多共通點，比方說，我們都很熱情，對新想法總是樂觀看待，希望帶來能量等。此外，我們都需要深入了解特定專業主題，為自己的構想擬訂一套故事，針對不同「觀眾」來設計故事，才能發揮最好的一面。最後，是的，我們都得小心，不要未經仔細思考，就全力推動某個想法。儘管如此，當我們最亮眼的時刻，都有說服、鼓舞親朋好友和同事的強大力量。 

羅伯．葛瑞德(Robert Grede)/行銷與策略規劃服務顧問

　如果你不知道自己要去哪裡，也就不知道到底該走哪一條路，或走不同的路有什麼影響。因此當你找到了自己的核心競爭力之後，就應該拿出紙筆，精確地描述你希望自己的事業該往何處發展，該如何經營這個事業，以及這個事業所代表的意義。

　貝恩管理顧問公司（Bain & Co.）調查發現，在全球前五百大的企業中，超過九成以上的企業，明確列出了自己的企業宗旨。說明了企業宗旨的重要性。

小倉廣/組織人事諮詢顧問公司Faithholdings及Faith總研董事長

　「沒辦法如期交出成果，是因為我負擔的工作太多了。」這種人只會把所有問題都怪罪到他人身上，合理化自己的行為，認為自己沒有錯，錯的全是別人，用許多藉口保護自己。

　想當然耳，這類型的部屬很難有所進步，因為他覺得自己沒有改變的必要，自己會失敗全都是別人的錯。

植松 努/

編按:本文作者在北海道的赤平小鎮經營僅二十人的工廠，當工廠多次面臨倒閉危機，他憑藉獨一無二的工作哲學一次次開創新局。正值中年危機的年紀，他不怨天尤人，而是捧著厚厚的企劃書去貸款，展開夢想的第一步─不惜持續投資小型火箭，從事太空開發的計畫。當火箭升空那一刻，他成功證明：夢想不怕遠大，懷抱信念就能實踐！他希望以自身的奮鬥經驗提醒大家，「永不放棄夢想」、「對工作充滿熱情」、「對人生懷抱希望與感動」才是距離成功最近的方法！以下是其心路歷程的書摘分享：


　我們工廠中的無重力實驗設備，就目前所知，這套設備是全球第三套，其他兩套分別在德國和日本岐阜縣。為什麼只有三處有這套設備呢？因為製造實驗設備的工程浩大。 

歐元區第4大、全球第12大經濟體西班牙面臨的問題不是社會福利支出過高或者是政府預算赤字(公債GDP佔比僅有73.8%)比例太高，而是房市泡沫化。泡沫破裂前的西班牙曾因房地產榮景而成為歐洲經濟典範，如今卻可能成為歐洲下一張倒下的骨牌。美國擁有儲備貨幣地位(短期內不用擔心公債殖利率會飆高)以及自主貨幣政策(FED已經將30年房貸利率壓低至歷史最低水準)都還沒法從走出房市泡沫陰影，更別提是不具上述優勢的西班牙了。
《西班牙(Spain)的痛(Pain)》
(1)IBEX 35綜合指數過去一年(截至4月20日收盤為止)下跌33.17%；19日收盤位置(6,908.10點)創2009年3月9日(6,817.4點)以來收盤新低。
(2)10年期公債殖利率16日盤中升至6.16%(註：19日報5.98%)，創2011年12月1日以來新高，逼近去年11月17日所創的歐元區世代最高點(6.78%)。
(3)2月銀行不良貸款(逾期未還時間超過3個月)比例達8.16%，創1994年10月來新高；金額月增2.7%(37.88億歐元)至1,438.15億歐元。2006年當地銀行不良貸款比例僅有0.7%。

漢克．摩爾(Hank Moore)/企管顧問暨趨勢專家

編按：本文作者認為任何企業或組織都像一棵大樹，每天看起來好像都一樣，其實有些葉子掉了，有些樹枝腐爛了，最後發現時就用急就章的做法，想拯救已經千瘡百孔的大樹。這樣做不但沒辦法讓大樹生長茂盛，反而讓大樹枯萎並提早凋零。以此提出他的理論。 

　企業樹理論包含「七」大分枝，企業日漸壯大並邁向成功，也必須經過「七」個階段。