大久保恆夫/零售業經營顧問
編按：在日本有名的零售業伊藤榮堂，如何去做好銷售服務？本書摘作者現身說法，以當主管的歷程，分享其心得與奧秘之處。
剛進入伊藤榮堂時，我負責藤澤分店家庭用品的賣場。之後，我調職到附近新開設的茅崎分店，進去才一年多，就被任命為日用雜貨、餐具及家庭用品的兼任主管。當時我不斷思考，而且採取了各種方式，試圖提高業績。
印象特別深刻的，就是銷售了一卡車的拖鞋。當時，茅崎分店的滾邊絨毛拖鞋非常暢銷，因此我要求廠商多提供一些相同種類的產品，不料廠商一口氣送來一卡車的拖鞋。分店負責盤點的員工不悅地說：「店裡沒有地方可以存放這麼多貨。」我請他想辦法挪出空間來堆放，同時在賣場中促銷，結果產品大賣，很快就銷售一空。
我也曾找來專門舉辦特賣會的業者在店頭進行促銷。例如，位於我們分店後方有一家大熊公司，以銷售陶器聞名，於是我找來陶器業者在我們店內設置特賣會場，舉辦陶器市集，銷路好得令人驚訝。
「不可以這樣亂搞！」我記得最初對我的做法頗為不滿的店長，後來看到商品熱賣，也不禁大為誇讚。
在此之前，業績半年來都沒有達到預定目標的這家分店，自從我擔任主管後，就從未低於目標，平均都在目標的一三○至一五○％左右，甚至曾經達到二○○％，業績相當可觀。我們自己進貨，自己設置賣場來銷售，因此銷售額不斷上升，工作得非常愉快。
零售業都極為重視賣場，但問題在於賣場能否滿足顧客，因此賣場人員的表現非常重要。賣場若能滿足顧客，即可改善業績、提高獲利。
賺錢的零售業者絕非規模龐大的企業。過去營業額高居日本榜首的大榮集團，獲利並非日本第一。
從營業利益率來看會更加清楚。依各營業型態來製作排行榜，顯示規模的大小與利益率之間並無關係。規模愈大的企業，反而有營業利益率愈低的傾向。
這是零售業與製造廠商等其他產業最大的不同。製造廠商方面，市場占有率會影響生產效率，規模愈大的企業利益率也愈高，因此感覺利益額有很大的差異，零售業則沒有這種現象。
我認為「賣場能否滿足顧客」會造成收益的差異。這是每個商店賣場的問題，也是每位顧客的問題，與企業規模無關。
關鍵就在現場，所謂的現場就是指賣場。零售業者的營利依現場是否具體執行經營者的理念、各賣場是否配合個別情況執行總公司的指示、顧客能否獲得滿足等而定。
這也關係著經營水準的高低。我認為經營者的指示在現場執行至什麼程度，或是總公司的指示在賣場中能夠執行多少，都可顯示經營管理的水準。換言之，經營管理的水準對零售業的收益有很大的影響。
以前我在伊藤榮堂集團任職時，隸屬於經營戰略的部門。當時伊藤榮堂的營利高居日本之冠，集團旗下各公司的經常利益率都相當高，因此常受到外界的詢問。
評論家也做過各種分析，但身處公司內部的我認為，伊藤榮堂集團之所以會有高利益率，主要是因為經營管理的水準高於其他企業，原因就在這裡。
主要零售業的經營者都說過相同的話。伊藤榮堂的伊藤雅俊說：「顧客第一。」大榮的中內功說：「For the customer.」。西友的堤清二，以及JUSCO（現在的AEON）的岡田卓也，他們說法也相似。零售業確實做好份內的事情，並持之以恆，是非常重要的。經營者也幾乎都說過類似的話。
然而使零售業之間出現差異的，是現場的執行水準。雖然經營者都說過相同的話，但是現場確實執行與否，會使企業之間出現很大的差異。經營管理水準較高的公司，現場或賣場的執行水準也高，因此利益率提升。不過企業規模擴大後，要提高整體經營管理水準也會變得困難，我推測這與規模較大的零售業者收益難以增加的現況有關。
我離開伊藤榮堂後，曾以經營顧問的身分觀察其他公司的情況，更深刻地體認到經營管理水準的差異與獲利息息相關。
例如，我曾經與媒體記者一同採訪零售店。我們先取得總公司同意，並請總公司與分店聯絡，但是有好幾次實際到了分店，分店卻表示沒有得到通知而無法採訪，或是分店負責人無法決定的狀況。通常都是店內某個人接到通知，卻沒有向其他人轉達。但是在伊藤榮堂，這種事情絕不可能發生。到了分店的接待櫃檯，「已接到通知」、「請戴上臂章」、「拍照時請注意這些事情」，一切都準備妥當。可以明顯感覺到經營管理水準的差異。
還有更令人吃驚的事。在現場會碰到各種衝擊性的事實，有一次與商品部門的採購人員訪談時，問他如何採購使商品齊全，答案令人驚訝。這位採購人員表示最重要的居然是「如何向廠商取得回扣」。以回扣多的廠商為優先，加強採購回扣多的商品。以強硬姿態交涉，能夠爭取到較多回扣的採購人員，常自豪為優秀的採購者。
我以為零售業是配合消費者的需求採購商品，這些企業的經營者也抱持著 「消費者至上主義」，因此應該有相同的想法，但現場的員工卻採取了截然不同的做法。
還遇過下面這種情形。某公司非常重視企畫書，總公司採購人員的銷售計畫是用A3紙張以電腦詳細製作、裝訂，像藝術品般的企畫書。
我看了驚嘆不已，並問道：「真是精美的企畫書，但是企畫內容在賣場中能夠實施嗎？」那位採購人員表示：「確實有這個問題。這個計畫水準太高，真的很難在賣場中執行。」總公司下達的指示，賣場無法執行，總公司也不了解賣場該如何做。企業形成這樣的體質，難怪業績一直不好。
現場的執行是零售業的生命。經營者所指示的，現場或賣場不能確實執行，業績就無法提升。日本的7-ELEVEN營業利益率之所以如此高，我認為就是因為經營管理的水準較高。它的規模並非最大，但是經營管理的水準具有極大的影響。(本文節錄自《別以為便宜就能暢銷！零售業重建專家這樣打造賺錢品牌》，聯經，2012年7月6日出版 )
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