亞當．藍辛斯基(Adam Lashinsky)/《財星》雜誌資深主編
設計師的話才是聖旨
如果想了解蘋果如何專注細節，最實在的方式就是觀察他們的設計。蘋果的產品都誕生於一間也擁有重重門禁的實驗室，只有少數員工可以出入。它叫做「工業設計實驗室」（Industrial Design studio，簡稱ID），而它的頭頭是設計師強納森．艾夫。在蘋果所有的主管裡頭，艾夫是賈伯斯之外最接近名人地位的人。賈伯斯喜歡待在這個實驗室裡，抽查艾夫和設計團隊正在醞釀與實驗的點子。
蘋果設計理念的關鍵在於，設計是產品的出發點。蘋果工業設計師無所不在的程度，讓市場競爭者都訝異不已。設計顧問公司Fuseproject的執行長伊弗．伯哈（Yves Behar）說：「大部分公司會自己制定所有的計畫、決定所有的行銷、所有的定位，他們一切通通都自己決定好之後，才把東西丟給設計師。」蘋果則有完全相反的流程，公司裡每個人都得配合設計師的願景。伯哈說：「如果設計師說材質必須一致，整間公司的人都會說『好』。」換句話說，一般公司的情形是設計師必須聽令於製造部門，但在蘋果，設計師的話才是聖旨。
約翰．史考利是蘋果一九八○年代的執行長，已經很多年沒跟蘋果往來，但他仍然持續觀察蘋果的動態。史考利在二○一○年曾告訴部落格「Mac崇拜」（Cult of Mac）的編輯利安德．卡尼（Leander Kahney）：「如果要了解蘋果的大小事，最好的辦法就是從設計角度去看。」史考利接著講了一個故事。有一次他的一個朋友在同一天參加了蘋果和微軟的會議：「他去參加蘋果的會議，當設計師走進會議室的時候，所有人一瞬間安靜下來，因為設計師是整個組織裡最受尊敬的人。在蘋果，設計師直接向執行長報告，這是別的地方見不到的。然後在同一天，他又去參加微軟的會議。他踏進會議室的時候，所有人都在聊天。會議開始時，根本沒有設計師在場。所有的技術人員都坐在那裡談論產品應該如何如何設計。災難就是這樣發生的。」
一旦設計的環節準備就緒後，蘋果所有部門就會動起來。產品將由兩個部門負責，一個是供應鏈團隊，一個是工程部。蘋果會啟動「蘋果新產品程序」（Apple New Product Process，簡稱ANPP）。ANPP是寫著詳細步驟的腳本，一個環節、一個環節清楚說明產品的製造必須完成什麼事項。ANPP並不是蘋果特有的。一九七○年代晚期和八○年代初，全錄、惠普與其他公司都有類似的東西。根據一位前蘋果工程師的說法，ANPP原本的功用是協助製造半藝術、半科學的麥金塔。它的目標是「讓科學的部分自動化，然後讓人可以專心在藝術的部分」。它會詳細定好產品製造的每一個階段，包括有誰可以碰那個產品，有誰應該負責產品的哪個功能，以及各個任務什麼時候應該完成。
產品準備好要離開實驗室的時候，有兩個關鍵人物會接手發號施令：工程專案經理（engineering program manager，簡稱EPM）與全球供應鏈經理（global supply manager，簡稱GSM）。工程專案經理會決定產品做出來的樣貌，並負責協調不同工程師小組的工作。有些專案經理非常強勢，讓眾人敬畏不已，有些人乾脆叫他們「EPM黑手黨」。全球供應鏈經理則屬於庫克指定的營運小組，負責找出如何才能取得產品所需的材料。從原料的取得、採購到監督製造，通通是他們的責任。工程專案經理跟全球供應鏈經理必須相互合作，但有時兩方關係會很緊張。一位二○○五年左右進入蘋果的工程師說：「在蘋果，如果要讓討論定案，你可以說：『因為這對產品來說是對的。』如果你能夠拿出證明那點的資料，你就贏了。」
蘋果的工程專案經理與全球供應鏈經理都在總部庫比蒂諾工作，但他們也花很多時間待在中國，因為蘋果把電腦與行動裝置的製造交給了中國的廠商。其他公司一般是盡力讓產品設計完美，然後外包給製造商，這樣最節省成本，然而蘋果通常會採取最耗成本的做法。蘋果一樣會先設計自己希望製造的產品，然後交給外包廠商測試。但蘋果完成產品的設計、研發和測試之後，還會不斷地再次設計、研發和測試。一名蘋果的前設計師說，這種「強烈的節拍」會在四到六個禮拜達到一次高潮，派駐在中國工廠的一群主要員工會開會，接著，一位負責協調軟硬體工程師的工程專案經理會把最新的beta版送到庫比蒂諾總部，讓高層主管過目，然後又搭機返回中國，把相同的程序再走一遍。
「整合」是一切的關鍵。賈伯斯在二○○八年《財星》雜誌的一篇訪問中，簡單扼要地說明蘋果的做法：「你在蘋果能夠做到的事，無法在蘋果以外的地方做到。大部分的PC公司早就不懂工程。消費性電子產品公司不懂軟體的環節。所以蘋果目前能夠做出來的產品，在其他地方是做不出來的。蘋果是唯一無所不包的公司。其他公司沒辦法製造MacBook Air，就是因為我們除了掌控硬體，還掌控了作業系統。我們是因為作業系統能跟硬體緊密結合，所以我們才能做到。」在這段話中，賈伯斯是從概念的角度來談。一位蘋果的前工程師則一語道破一切：「蘋果的一切都跟『整合』有關。如果要做到真正的整合，就必須掌控一切，從作業系統，一直到玻璃要用什麼鋸子切割，通通都要掌控。」
這是非常值得留意的一段話，因為這位工程師並沒有誇大。蘋果並不擁有那把鋸子，也不擁有「擁有鋸子的公司」，而使用鋸子的工廠人員也不是蘋果的員工，但蘋果對於供應商要用哪把鋸子，卻有絕對的發言權。這是一種新型的垂直整合。從前製造商會「擁有」製造流程的所有步驟，而現在蘋果則是「掌控」所有的步驟，不是去擁有。
蘋果的內部也是相互整合的。前產品行銷高層主管舒本說：「蘋果不依賴其他公司來將願景變成產品。微軟一直都受不了PC廠商無法做出更好的PC。垂直整合是蘋果一個很大的優勢，但居然沒有公司複製這種模式，真是太奇怪了。」為何無法複製呢？很可能是因為很少有公司的組織跟蘋果一樣。(本文節錄自《蘋果內幕：後賈伯斯時代，蘋果還能紅多久？》，大塊文化，2012年7月出版 )
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