佩卡．維利雅凱能(Pekka A. Viljakainen)、馬克．穆勒-艾伯斯坦(Mark Mueller-Eberstein)/企業顧問、育成專家
在頂級的專業服務公司，其重視顧客的程度值得大大推崇。以顧客為中心有各種的理論，它也不見得是一個原則泛泛的目標。它的促因往往不很清高：是為獎金和年終分紅。不過專業服務公司則有更深層的目的。我想從這個廣泛的主題，挑出兩個影響我領導方式的因素。一是當組織出現衝突狀況時，什麼對顧客有利應是決定性因素。如果有兩種意見要你選擇，請以對客戶（更理想的是終端顧客）最有利為標準，來做決定。
彼得斯在其書中曾提到，「可以效命的客戶清單」。照他所說，「你的客戶清單有多好多壞，你就有多好多壞。」其實他的書一開始就強調客戶，而非組織或內部人才：一切都排在客戶之後。你應該對客戶充滿熱忱，多到願意為客戶赴湯蹈火。這一體兩面的另一面是，對於你不打算付出110％的客戶，就應該從名單上剔除。捨棄財力雄厚但庸庸碌碌的客戶。這你辦得到嗎？從做生意的角度，這是否明智？經過這些年，我自己的答案已經相當清楚。不錯，客戶會經歷週期變化，也有案子就是比較會讓人想去做。領導人的職責在於確保團隊有努力的動機，不論任何狀況下，都願意竭盡所能為客戶服務。沒有客戶應被當做搖錢樹，受到無尊嚴的待遇，只獲得提供服務者的敷衍。
在專業服務理論中，重視顧客的另一個要件，是團隊（及其領導者）真心希望，能夠在自身專長的領域領導客戶。彼得斯認為，專業服務公司是創造智慧資本（Intellectual Capital）的主要來源。你組成了真正有價值的專才網絡，然而你有沒有利用它，來引領客戶走進新的構想、服務、產品或市場？彼得斯解釋為什麼未出現這種情形：
因為很常見的情況是，我們不曾接受領導挑戰。我們不是客戶生活中不可或缺的。我們沒有神經兮兮、冷靜、主動的隨侍在側。我們不是在從事神聖的任務。我們無法提供創新度和前瞻性高的解決方案。我們未能搶先走在五步之前。冒險不在我們的例行事項中。我們不會投資未來…再去帶領客戶走向未來。
以顧客為中心需要高度的技巧、經驗和細膩心思。沒有涵蓋一切的營運模式可指引你。你必須完全視個別情況而定，即使對同一產業的不同公司也必須這麼做。比方，以前我有一個自創的作法，每年三次我會蒐集所有IT相關知識。累積一段時間後，我會用這些知識，做出一個我認為有意義的、以圖形表現的模型。再把模型傳給約十二個可靠的客戶和一百位同事。我會根據他們的反應做修正和調整。我隨身攜帶它，走訪一個又一個顧客及團隊，看看可以怎麼把我的知識模型，應用於不同的個案上。四個月後，我再次調整看法，修正有變化的部分，然後重啟同樣的「流程」。
我的模型符合某些個案，可惜有的就無法適用。我做得不對的地方是，從未以夠大的團體好好測試它。也就是我未能有系統的集結專才，集體完成我們的模型並擴大其規模，以便更多客戶和開發計畫可以運用它。我領悟到自己未能善用一群關鍵人士：Playstation世代。他們具備社群能力和開放心胸，因此是我這些資訊最理想的運用者。當我在各種內部的部落格和社群資訊系統分享這些東西時，總會收到年輕專才們最多的反應和批評。
在專業著作裡，這類營運模式的開發稱為知識管理。知識管理一詞容易讓人想到左腦，即管理範疇。有系統的記錄和傳布最佳實務及想法，自然是這個模型的重要內容。在有些組織裡，除非你，譬如在大報發表過十篇文章，或寫過一、兩本暢銷書，否則在事業上難以更上一層樓。
知識管理最有趣也最具挑戰性的，是領導人如何對相關活動貢獻更多價值。究竟該怎麼做，才可使得自顧客界面的經驗轉化為新服務？你如何發展本身的網絡，以使片段的資訊有可能變成構想？該怎麼做才得以確保，不同國家和專長領域有共同的語言。專業服務公司的處理方式是，透過素質一流的專才、師徒制作業模式、及與資料管理相連結的獎懲措施。
我自己的公司是經過激烈而常起爭辯的過程，才衷心接納顧客中心模式。專才的角色與背景各有千秋。在許多情況下，大家都懂的技術（如SAP、Java等等）就成了共同語言的關鍵。我們接到的案子也常需要很多人力和時間。為得出顧客中心的解決方案，我們會召集來自不同國家、顧客區塊和技術背景的頂尖高手齊聚一堂。他們以數月到一年期間進行分組討論，由每個成員說明自己做過的顧客中心專案，並解釋如何為其他同伴增加價值。完成這個階段後，小組經過打散重組團隊，再獲分派有具體價值承諾的大型客戶專案。到結案時，一方面由客戶評估我們解決問題的滿意度。一方面團隊所有成員也可評估，這些記錄在案的案例，有哪些地方可做為別的案子成敗的鑑戒。
這整個過程的重點在於推動專才，推動高階主管，以國際化團隊的一份子，進入以顧客為中心。讓顧客現在感到滿意還不夠。組織必須有能力以創意方式，進一步處理和整合相關知識。數位牛仔對這個過程可謂天造地設。傳統領導模式難以帶動想要的改革。數位牛仔或我們其他人，並非特別熱衷於與同事分享小小的心得。畢竟我們彼此都有某種競爭關係。領導者必須立於關鍵地位並不斷學習。他要有能力啟動整合過程，由自己本身做起，再邀請他請得動的相關各方參與其事。相關各方是此處的重點。領導者會邀請誰，已顯示出他對需要哪種知識和專才是否有概念。這是管理個別客戶與整體顧客關係最有用的基本功。換個角度想，當你積極參與手下關鍵人才的自我提升過程，所用的工具也是真實的客戶問題，那毫無疑問你是在領導客戶和你的團隊走向「冰球會滑到的地方」。(本文節錄自《老傢伙，你了解我多少？雲端時代的領導挑戰》，時報，2012年10月出版 )
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