EMBA的小眼睛

何文堂/群文國際顧問有限公司總經理

史都華．戴蒙(Stuart Diamond)/Global Strategy Group顧問公司總裁

　我在哥倫比亞大學商學院上課時，一開始我會問學生：「我從這裡怎麼走去百老匯？」有人說：「沿著一一八街一直往下走，就會走到百老匯。」

　接著我問：「我怎麼走到一一八街？」他們說：「穿過校園往北走。」我反問：「我怎麼走到校園？哪個方向是北方？」他們：「嗯，走出這棟樓就是。」我：「我怎麼走出這棟樓？走哪個出口？」他們：「搭電梯到一樓。」我：「電梯在哪裡？」他們：「教室外面。」我：「教室有兩個門，從哪個門出去？」

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　Content Curation是歐美最近兩年新興的一個趨勢，但是卻未被兩岸關注和重視，美國最紅的網路學校Khan Academy的負責人，在最近的媒體訪問中，屢次提到這個名詞，例如他說Smarthistory（http://smarthistory.khanacademy.org/）網站，他自己的兩千個教學短片，都是很好的curation，但它究竟是什麼意思呢？

　網友Oliver Ding說：「我不知道如何簡短地翻譯Content Curation這個術語為中文。這個術語源自博物館界的Curator（策展人），在web內容領域裏，這個詞的意思包括了“收集”，“整理”和“展示”等多層意義在裏面，和bookmarking書簽有很大的不同。」，像台北的歷史博物館今年舉辦的「世紀大師--畢卡索特展」，就是一個很成功的策展活動。

小阪裕司/Oraculum人與組織研究所負責人、日本感性工學會理事

　如果您在年底收到由顧客贈送表達謝意的玫瑰花，會有什麼想法？

　日前，某家鞋店老闆向我報告了一件事。這位老闆擁有鞋子專門家證照，外號是「提供適足鞋子的傳道士」。但這家具備專業技術、堅持選鞋品味的店舖，卻是一家位於地方小鎮的普通鞋店而已。十二月的某日，店家收到兩個細長的盒子，老闆邊猜邊拆，拆開後發現竟是一束玫瑰花。除了老闆，另一位員工也獲贈一束。因突如其來的驚喜而稍微恍神的老闆，看到盒子裡有張卡片。寫著

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

　最近一位朋友轉寄一篇文章給我，主旨為「賈伯斯給主管的五堂課」，我從網路上找到出處為《Cheers》雜誌，全文請參考：http://www.cheers.com.tw/doc/page.jspx?id=40288ab21bfdcf68011c1c154a467dc8。 

　文中從Inside Steve's Brain一書整理出賈伯斯(Steve Jobs)給主管的五堂課，分別為：

剛特．鮑利(Gunter Pauli)/零排放研究創新基金會創辦人

編按：倘若綠色環保是降低資源浪費，藍色經濟則代表學習地球生態平衡的零廢棄環境；本文為上述觀念的創始者之作，希望使大家了解其中的零浪費祕訣，改變生活中、飲食中PH酸鹼值，讓自己及地球更健康。

　我想引領你進入我們的藍色世界，討論我們所不知道的生活，哪些是顯而易見，哪些又是每個人應該當下就知道的。我要講的是出現在你我眼前但卻沒被注意到的機會。我希望利用像是吃早餐這類的日常活動，向你說明，一旦看到這些連結，你就能讓自己與同住在這顆星球上的人，生活變得更加美好。我要說的不是教條或信仰，我的理論是奠基於上千個的科學觀念與洞察力。這些觀念人人皆知，但不知為何卻從未讓我們更加了解生命與關係。

珍娜．羅渥(Janet Lowe)/商業作家

　大部分的人都聽過「莫非定律」：任何可能出錯的事情，大概就會出錯。位於市郊的「莫非法律事務所」就不斷上演著莫非定律。在事務所裡，當麵包掉在地上時，永遠是抹了奶油的那一面著地。等到維修人員到達時，故障的電腦就會恢復正常。專打人身傷害官司的律師，則總是會被辦公室裡的地毯絆住而摔倒。

　這個星期一上午發生的事情，更是比之前來得刺激。一位好心但不太聰明的臨時接待員，因為上週看錯了律師的日程表，於是將每一位客戶安排與正在休假的律師面談。當客戶一一跑到事務所來見律師時，卻發現他們的律師根本就不在，事務所的大廳裡逐漸充滿了不滿的爭論聲及嘆氣聲。

大衛‧斯貝特(David Sibbet)/管理顧問公司The Grove Consultants Intern創辦人兼總裁

　會議室的安排本身就是一種視覺陳述，說明它要如何使與會者投入。很多種讓大家立刻認識彼此的活動都把會議室當做3D的空間展示，這類活動可適用於任何規模的團體，不過大規模的會議特別好用。

　● 把會議室當做地圖：把桌子拉開，並宣布某一面牆是北方，它對面的牆是南方，另外兩面牆則分別是東和西，然後告訴大家邊界在哪裡。我曾看過有人用這個方法來介紹一個區域，或是一個省份，或甚至一整個國家。首先請與會者站到他們居住的地方，並向住在附近的人自我介紹。接著請大家移到他們工作的地方，並做同樣的事情；再下來則是請他們到想要去度假的地方，這類活動保證能讓每個人都參與。

中野明/關西學院大學兼任講師、非小說類作家

杜拉克說：人應該考量自己可自由支配的時間，重要的工作，必須自己給自己設定完成日期。《杜拉克談高效能的5個習慣》 

　通常無法達成的目標，其「完成日期」也很難具體訂出。沒有完成日期的目標只是個單純的夢想而已。 

曾小哥/

編按：陳婉芬從一個離島馬祖的貧戶，保送到台灣唸師專，從小學老師蛻變為年收入上億的安麗頂級業務員，本文作者側面觀察紀錄與了解陳婉芬對財富的想法，提供讀者參考。

　在現實生活中，「八二」定律隨處可見：20%的業務骨幹帶動80%的工作業績；20%的重點商品、重點用戶帶來了企業80%的利潤；將80%的資金投到重要的20%的業務上，就能達到綱舉目張的效應。19紀末、20世紀初的義大利經濟學家和社會學家維弗烈度•帕累托提出的「馬特萊定律」把80：20作為確定比值，說明提倡的經營指導思想，就是「有所為，有所不為」的經營方略。國外許多知名的大公司以馬特萊定律作為企業的因應法則，都績效卓著。簡單地說，世界上20%％的人，掌握著80%％的財富。現在的問題是：求財的人，如何成為那百分之二十的人中之一呢？

 艾瑪．迪維塔(Emma De Vita)/英國《今日管理》(Management Today)」月刊資深撰稿人

　大部分的決策都是仰賴以下這兩個過程來決定的。第一個是「模式認定」，人們會先參考過去的經驗做決策；另一個則是「情感投射」，也就是會投射某些情感在特定的結果上。

　開始。先自問在當時的時點與情境下，你是否能解決這個問題。如果可以，就做；如果不行，就照著愛因斯坦的方法：「盡量簡單化」。

唐．泰普史考特(Don Tapscott)、安東尼．威廉斯(Anthony D. Williams)/「nGenera Insight」智庫董事會主席、里斯本智庫資深研究員

　對於想要改變組織以適應網路化時代的每一個人或組織而言，最困難的挑戰是拓展與加深協作文化。為應付這項體制，你必須展現十足明顯的協作傾向與作為，這意味的是：真誠地開放擁抱新創意，不管它們來自誰或何處；停止本能地保護地盤與施加控管，建立動態賢能制，讓創意與資訊可以在組織中自由暢通地流動。你必須拋棄舊形式的層級制度，鼓勵組織裡的人員(就算是不同部門的人員)彼此直接交談；最重要的是，執行長及其他的組織領導人必須在領導組織的作為中，以身作則地展現及鼓勵這些價值觀。

　該如何起步呢？你可以向外尋求創意。例如，寶鹼透過意諾新網站的平台，向外徵求新點子，而非只是仰賴內部的研發部門。不過，最明顯的起始地是自家：你的組織內部還有你自己。你可能會乾脆購買一套協作工具(如今，這種工具非常多)，但我們的經驗顯示，自外引進的工具(例如維基平台)不可能在一夕之間使你的組織變成熱鬧的協作場所。事實上，若組織有非常僵化的層級制度文化，恐怕在買了這類工具之後，完全不會去用。建議最好先從小規模做起。若你發現一位熱忱者(潛在的先鋒群成員)，就為他(她)提供支援，讓他(她)推動先導試驗計劃，這麼做可以示範協作及協作工具的價值。或者，也可以使用「反向教導」(reverse mentoring)，讓年輕員工教導較年長的員工，如何更有效地使用新工具以從事協作活動。適當的獎勵誘因也很重要。例如，相較於個人表現，更著重獎勵團隊的績效，可鼓勵員工通力合作以提高生產力。若你是領導者，應該透過本身分享資訊與通力合作的行為來樹立榜樣。

鄒景平/資訊科技專欄作者

　雖然我讀的是電機系，但對電與磁這些抽象的東西，一直退避三舍，自然不會對電學之父法拉第有好感，可是當我的學生和好友都推薦他的傳記時，好友還說感動得流淚，我的理性告訴我，該買來看一看了！

　這是1999年由文經社出版的「法拉第的故事」，由台大教授張文亮撰寫，幸虧我買來看了，看完之後，很後悔為何晚了十年，才看到這本書！假如當初我進大學時，先看過這本書，我學電磁學的動力，會高出千百倍，因為太喜歡法拉第這個人，愛屋及烏，自然就會想去瞭解他所發現的電磁感應現象。

小阪裕司/Oraculum人與組織研究所負責人、日本感性工學會理事

　發現一位客人說的話很有啟發性。那位客人表示，孩子的運動服實在起太多毛球，即使還能穿也會因為不好看而想丟掉。後來把毛球去除後，運動服看起來好多了也能穿得更久。老闆從這件事獲得靈感，於是以「讓衣服回春的機器」為訴求，在商品DM上大作宣傳，果然又讓「除毛球機」再度大賣。

　從這則小故事，可以學到兩件事。第一、商品其實具備各種「購買價值」，必須加以發掘並廣為宣傳。此外，從客人不經意的一句話，可以從中發現商品的新價值。

唐納德．艾特曼(Donald Altman)/路易斯克拉克大學研究所教授、心理治療師

　你是否覺得自己經常過得渾渾噩噩？每天都在努力對抗排山倒海而來的所有事情？該繳的帳單、未回覆的電子郵件堆積如山，忙著接送小孩，總是得拚命追趕著最後期限？如果你捫心自問，就會知道應該放緩這種匆忙的心情，但是，真能有安心平靜的時刻嗎？ 

　答案是肯定的。在關鍵的一分鐘當中，這種讓你的腦袋難以負擔、過度緊張又繁忙的焦慮狀態，絕對有機會可以反轉，而且，操之在你。 

清水康一郎/學習邊緣(Learning edge)股份公司董事長

編按：「耳讀」，是透過反覆播放聲音內容、讓大腦為你自動記憶的一種學習方式。多數人習慣透過「閱讀」來作為學習的方式，一旦知識進入腦中，便會歸入左腦；而透過「耳讀」，所有聽取到的知識就如同音樂一般，在無壓力的狀態下，進入人的右腦，深層記憶。


　「耳讀」正如其名，是用耳朵來吸收種種觀念，所以基本上就是「聽」。

編按：本書摘所介紹的設計是由明志科技大學視覺傳達設計系同學陳建均、黃世雄、夏皓翔所共同創作，以新世代的眼光重新詮釋中華文化的孝道精神。 


　將嚴肅的孝道故事與現代元素做結合，以幽默詼諧的方式重新詮釋，並用三種不同的風格內容( 水墨、拼貼、圖騰) 作為每本書籍的分類，讓讀者在閱讀每本書籍都有不同的感受。以「孝順」為創作主題，是因為看到現在的年輕人雖然很愛爸媽，但是因為怕尷尬，所以「我愛你」這種話一直讓他們很難說出來。用幽默的手法重新詮釋古代的孝行故事，是想告訴年輕人，不用把孝順想得這麼拘謹，它其實可以用很輕鬆的方式去面對，希望每個人都可以很自然地對爸媽說聲我愛你，或是給爸媽一個溫暖的擁抱。

鄒景平/總裁學苑專欄作者

　上課講得精彩，講得多的人，就是好老師，真的就是這樣嗎？

　John Seely Brown是美國著名的創新教育家，他參與新加坡二十一世紀教育改革委員會，指出新加坡現在強調的策略，就是「Teach less, learn more.(老師教得少，學生學得多)」，假如上課時間都被老師的講解佔用了，學生那來的時間思考和練習呢？

露瑪．伯斯(Ruma Bose)、路．佛斯特(Lou Faust)/創業者、企業家和顧問

溝通重點在聆聽、觀察與表達同理心。除非你的訊息被對方了解，否則毫無價值。
―德蕾莎修女的管理智慧

　德蕾莎修女有本領與任何人交談，從政治人物、達官顯要、新聞記者和各國領袖，到街上最窮的乞丐。

小倉廣/組織人事諮詢顧問公司Faithholdings及Faith總研董事長

　「沒辦法如期交出成果，是因為我負擔的工作太多了。」這種人只會把所有問題都怪罪到他人身上，合理化自己的行為，認為自己沒有錯，錯的全是別人，用許多藉口保護自己。

　想當然耳，這類型的部屬很難有所進步，因為他覺得自己沒有改變的必要，自己會失敗全都是別人的錯。