EMBA的小眼睛

從科技到設計

鄒景平/資訊科技專欄作者

傑夫(Jeff Howe)/《連線》(Wired)雜誌特約編輯

編按：過去幾年，一種幾乎前所未見的社會行為在各地出現：一群人在網路上聚在一起，執行以前只有受雇員工才會做的某些任務，領的錢很少、或者分文不取。網路，拉平了層級，消弭了參與屏障，不僅打破生產者與消費者間的界限，許多經營管理的鐵律也將改寫。在《玩家外包》一書有深入的探討。

　1970年，哈佛大學的社會學博士候選人馬克‧葛蘭諾維特（Mark Granovetter）查訪了二百八十二位專業、技術性和管理性職工，他們如何找到現在的工作。多數受訪者都說自己是靠個人關係，這不令人意外，因為印證了那句老話：「懂什麼不重要，認識誰才重要。」葛蘭諾維特更深一層研究：是靠什麼樣的個人關係？配偶？兄弟、好友？後來發現，絕大多數的人都答說不、不、不。只有16.7％是透過親近的人找到工作。葛蘭諾維特發現，在生活上助我們一臂之力的人，通常不是我們認識的人，而是沒有那麼熟識的人。

館方態度開放，有採取新作為的遠見，我認為如此可大幅改變年輕學子與博物館的關係。至少，學生們現在拿到作業本的心態更正面，也很樂於填寫指南。(本文摘自《從設計島到創意國》，馬可孛羅 2011年1月出版。) 約翰．索瑞爾(John Sorrell)/英國皇家榮譽設計院士

編按：「雖然我們居住在島上，但設計方式絕不封閉。」英國設計大師約翰．索瑞爾以英國的百項設計案，剖析創意人才的靈感來源，探索發想的構思過程。本文即為《從設計島到創意國》一書之英國的設計案例。


自然史博物館提供學習指南給小學生，讓展覽品與學生課堂上所學知識能聯繫起來。帽子戲法設計工作室（Hat-Trick）的任務，是讓學習指南更容易使用。

柯林頓平反中國菜

林中斌/淡江大學國際戰略研究所教授

當創新鋪天蓋地…

許士軍

內田和成/波士頓顧問公司資深副總裁兼董事

編按：當別人把問題丟給我們解決時，我們是否思考「這真的是正確的問題嗎？」以免尚未找對問題之前就急於解決，結果發現解決「錯誤的問題」。想清楚避免將表象當成論點，卻忽略表象背後的問題本質。從以下書摘案例，可以逐步帶領我們思考這個課題。

　假設你接到某業務用機器廠商Ｂ公司委託，要求為其公司擬定成長策略。這幾年Ｂ公司的營收不斷下滑。為此，其經營者乃前來委託，希望能為該公司想想「應開發何種新產品」「應推動何種市場行銷策略」。 

創造品牌的覺悟

富田英太/策略經營顧問公司執行長

艾都亞多．波特( Eduardo Porter)/《紐約時報》主編

編按：正當經濟是否會衰退成為大家關心的課題，經濟指標高低是否能與民眾感受畫上等號，本書摘幫助讀者更進一步思考在GDP之外，生活中事物的價格，是誰定的？幸福可以被衡量嗎？

　法國經濟於二○○八年一路衰退的時候，法國總統薩科吉（Nicolas Sarkozy）點名兩位諾貝爾經濟學獎得主，阿瑪蒂亞．沈恩（Amartya Sen）與約瑟．史提格里茨（Joseph Stiglitz）籌劃關於如何更準確衡量人們社經進展的一份報告。報告的結論說：「我們將衡量方法從偏重計量經濟生產轉為注重人們的安康，現在正是時候。」報告也指出，政府應當補充標準經濟數據以外的其他資訊，包括人們對於自己生活的幸福感。

不及格是了解「自己優點」的機會

茂木健一郎/日本SONY電腦科學研究所資深研究員、暢銷作家

麥可‧韓默(Michael Hammer)、麗莎‧賀斯曼(Lisa W. Hershman)/「企業再造」(reengineering)思維倡導者、韓默公司執行長

　要改善某個流程的績效，你需要確定的第一件事，是你必須集中全力在哪些特定的評量指標上。認清你的流程如何影響企業結果，是做這件事的關鍵。

　二○○五年，輪胎製造大廠米其林（Michelin）的領導階層緊張起來。這家公司似乎開始墨守成規，失去競爭優勢。顧客怎麼看它，米其林不是十分清楚，而且內部缺乏清晰可辨的企業文化，就好像把世界各地許多設施的不同文化拼湊起來似的。公司領導人認為，這種情況必須改變。為了求變，公司決定將注意焦點放在「從需求到收款流程」（demand-to-cash process）上，也就是對顧客影響最大的流程，它起於顧客下單，直到收到貨品之後付款給米其林為止，包括所有的售後服務。

讓商業企管書籍在你身上發揮功效

史帝夫．阿納森(Steve Arneson)/阿納森領導力顧問公司總裁

小阪裕司/Oraculum人與組織研究所負責人、日本感性工學會理事

　這是個小鎮酒商的故事。有一天老闆接到一筆訂單，一位老顧客委託他準備喜宴要用的伴手禮——紅酒和日本清酒。這個老闆提出了建議品牌之後，並沒有因此認為事情已告一段落，他還想到了其他更有趣的做法。

　首先，他製作了新郎新娘專屬的標籤貼紙，並且把它貼在每一份伴手禮上，他又想到，收到禮物的人，可能並不了解這是什麼酒，於是還分別放進了酒的介紹。

史都華．戴蒙(Stuart Diamond)/Global Strategy Group顧問公司總裁

　在談判課程中，一方有機會欺騙另一方。有一次，一位律師和一位法律系的學生在談判時達成協議，但後來學生那一隊違背協議，痛宰了律師那一隊。那位律師很生氣，他當著全班的面，站起來對那個學生說：「我握有你後半輩子的把柄了。」

　那學生回應：「嘿，別生氣，這不過是一場比賽。」那律師說：「如果你會為了分數而做出這種事，可想而知，你會為了錢而做出什麼事。」

持續性的開支控管和企業再造

布萊恩．芬奇(Brian Finch)/資深特許公認會計師(FCCA)

傑伊．艾略特(Jay Elliot)/蘋果電腦公司前資深副總裁

　據說哥倫布能把一座城鎮裡每一個有能力為他建造或配備船隻的人才全部找出來，木工、縫帆工、製繩工、填隙工匠及其他各種工人，當然還包括水手在內。

　今天，只要是比較複雜的產品，都含有不是廠商自行製造的零件或成分，而必須向別的公司採購。甚至許多很單純的產品也都是如此。

P&G的品牌個案研究

黃祖強/總裁學苑總編輯

林 俊之(Cacatokori)/日本林田商會董事長

　無論做什麼生意，都必須「滿足顧客」。

　企業拚命做市場調查，掌握需求，然後驗證顧客滿意度的回饋數據。他們從這些資料中尋找下一個商機，尋找顧客需要的服務、商品和品質。

商業創新案例─賓士車體設計的靈感

剛特．鮑利(Gunter Pauli)/零排放研究創新基金會創辦人

編按：藍色經濟的原始概念，是想尋找大自然裡可用來解決目前經濟與環境挑戰的最佳方案。本文以下案例提出了新興的商業模式，以及可能衍生的經濟系統。

張文隆/當責顧問公司(AccountaBility Consulting)總經理

編按：在閱讀本文前首先需瞭解什麼是ARCI，有個小案例可以說明：老闆想到了一個好主意，於是召集同僚們來分配工作。在這，老闆視為是當責的(Accountable)人。然後他找來幾個負責的(Responsible)同事進行工作，同時老闆也邀請專業的經歷豐富者作為諮商(Consulted)顧問，工作有了進度或結果後，也要告知(Informed)有關人員，ARCI作業流程於是成形。


　「直線責任」（line responsibility）是相對於「幕僚責任」（staff responsibility）的說法與用法，原是用在軍事上。據說，是由亞歷山大大帝第一個定義的。亞歷山大大帝認為，作戰官正是典型的直線長官（ line officer），他負責完成軍事目標，有指揮權，可獲幕僚官的建言與服務，也能自由接受或拒絕幕僚官的諮詢與建議。

授權與教導的結合

何文堂/群文國際顧問有限公司總經理

　人力資源主管問：「授權與教導兩者是否可以相結合？主管可以要怎麼做？」