EMBA的小眼睛

麥可‧韓默(Michael Hammer)、麗莎‧賀斯曼(Lisa W. Hershman)/「企業再造」(reengineering)思維倡導者、韓默公司執行長

　要改善某個流程的績效，你需要確定的第一件事，是你必須集中全力在哪些特定的評量指標上。認清你的流程如何影響企業結果，是做這件事的關鍵。

　二○○五年，輪胎製造大廠米其林（Michelin）的領導階層緊張起來。這家公司似乎開始墨守成規，失去競爭優勢。顧客怎麼看它，米其林不是十分清楚，而且內部缺乏清晰可辨的企業文化，就好像把世界各地許多設施的不同文化拼湊起來似的。公司領導人認為，這種情況必須改變。為了求變，公司決定將注意焦點放在「從需求到收款流程」（demand-to-cash process）上，也就是對顧客影響最大的流程，它起於顧客下單，直到收到貨品之後付款給米其林為止，包括所有的售後服務。

　惠特利（Deborah Whatley）是北美「從需求到收款流程」的負責人當然人選。她擁有工科和企業管理碩士學位，在米其林從基層幹起，當了好幾年的工業工程師，做過銷售、營運規劃以及供應鏈管理。身為北美「從需求到收款」的流程負責人，她和同樣負責此流程的歐洲同事密切共事。

　大約有三百人參與北美的「從需求到收款流程」，作業地點主要集中在南卡羅來納州和墨西哥。惠特利專心打造一道新流程，供他們使用。她請設計團隊從頭到尾重新思考整個流程，首先她必須向團隊下達行軍令，也就是告訴他們需要達成什麼，而這又等於告訴他們，流程評量指標將是什麼。

　惠特利和團隊首先看到一件很簡單的事：改造流程的真正目的，是為了改善公司的績效。米其林那時希望降低營運資金、提高營業毛利率、改善資本運用回報率（return on capital employed）、提高自由現金流量，以及增進顧客對米其林的整體滿意度。為了達到這些目標，米其林必須同時降低營運成本、減少存貨、加快顧客付款的速度，以及改善它提供給顧客的服務品質。

　惠特利的團隊成員自問：「從需求到收款流程」能夠達成什麼結果，進而影響整體企業目標？經過一番討論，他們找到這個流程的六項關鍵績效評量指標。

　一、顧客對「從需求到收款流程」績效的看法。當顧客對他們所下訂單的處理方式感覺良好，可能對全公司更有好感。

　二、第一次就對。訂單的處理方式正如顧客的期望，將對顧客的滿意有貢獻，也有助於降低公司的成本，因為矯正是很花錢的事。

　三、「從需求到收款流程」的營運成本占公司營業額的百分率。降低接單出貨的成本，將直接影響米其林的營業毛利率。

　四、超過六十天的應收帳款金額。這個數字可以顯示顧客逾期支付帳款的程度，這對現金流量妨礙很大。

　五、「從需求到收款流程」單位員工的訂單數。這個指標評量本流程的執行效率，對成本也有重大影響。

　六、增量收入（Incremental revenue）。設計良好的接單出貨流程對升級銷售（upselling）和交叉銷售（cross-selling）的機會應該有幫助，可望使得營業收入增加。

　這六個因素都能直接評量，而且成為「從需求到收款流程」的首要成果評量指標，也就是公司用來管理流程、評估流程的績效，以及確定流程重新設計是否成功的評量指標。

　理論上，惠特利做到這裡，可以就此打住，「從需求到收款流程」就只使用六個評量指標。但她知道，面對這麼複雜又這麼大的流程，那些高層級的評量指標雖然必要，卻不充分。這六個結果受到訂單處理、交貨和開立帳單等較小問題影響，因此她開始尋找「從需求到收款流程」中的次流程，並且決定用時間、品質和成本等量數，評量這些次流程的績效。舉例來說，她在交貨次流程中，找到了時間、品質和成本的關鍵評量指標，將影響整體流程的一個或多個結果：時間（投訴週期時間，或者米其林解決顧客交貨問題需要花的時間）、運輸成本（將產品運交給顧客的成本），以及品質（運交的貨品中，多餘、短缺或損壞所占的百分率，簡稱OSD）。

　令人驚訝的是，惠特利發現在那之前，米其林並未評量交運貨品中多餘、短缺或損壞的百分率。這並不表示交運的貨品中沒有這樣的瑕疵，相反地，顧客經常有這方面的投訴。但公司在交貨方面使用的唯一評量指標，也因此是員工唯一關心的評量指標，是成本。所以顧客的投訴經登記後被塞進抽屜裡。惠特利發現有多達兩年半的投訴積案，大為震驚。

　十九世紀英國物理學家凱爾文爵士（Lord Kelvin）發明了絕對溫標，曾經表示：「不能量，就不能改良。」把新評量指標的明亮光線投射在營運活動上，會使最顯眼的事情暴露無遺。 (本文節錄自《更快更好更有價值：成功轉型的九大關鍵》，天下雜誌 ，2011年9月29日出版)