EMBA的小眼睛

內田和成/波士頓顧問公司資深副總裁兼董事

編按：當別人把問題丟給我們解決時，我們是否思考「這真的是正確的問題嗎？」以免尚未找對問題之前就急於解決，結果發現解決「錯誤的問題」。想清楚避免將表象當成論點，卻忽略表象背後的問題本質。從以下書摘案例，可以逐步帶領我們思考這個課題。

　假設你接到某業務用機器廠商Ｂ公司委託，要求為其公司擬定成長策略。這幾年Ｂ公司的營收不斷下滑。為此，其經營者乃前來委託，希望能為該公司想想「應開發何種新產品」「應推動何種市場行銷策略」。 

　然而，在當前已臻成熟的日本市場，實找不到立即能帶動成長的策略。即使針對「應開發何種新產品」「應推動何種市場行銷策略」等問題提出解答，看來也難有太大成效。 

　在這樣的情況下，發現其他業界有個可供參考的案例。此即外商公司Ｃ公司的案例。 

　Ｃ公司獲致成功的關鍵在於，改變了商業模式（business model）。該公司並非藉由銷售新產品創造獲利，而是透過售後維修服務獲取巨額利潤。 

　一直以來，影印機廠商和電梯廠商等行業奉行這種商業模式，而Ｃ公司即根據此相同構想，聚焦在「如何在產品銷售之後，從客戶身上獲取利潤」。 

　以下對此做法詳加說明。 

　比方說，以半導體的檢查設備而言，工廠最擔心的莫過於故障引起停工。因為如果設備發生故障，半導體製造就會停止，無法生產。 

　工廠方面的期望是，萬一發生故障，也希望半導體檢查設備停止的時間能盡可能縮短。故障發生，連絡廠商。當天之內，廠商的負責人員即前來確認故障處所，並在隔天帶修理人員前來維修。即使經修理後即順利復工，但從故障發生到完成復工，仍需耗費整整兩天。或是雖然一眼即看出故障的地方，卻因為零件需要等兩天，導致花費四天工夫才能修理好。從工廠的立場而言，白白損失四天的產量。 

　Ｃ公司於是著眼於此，下了一番工夫研究。 

　例如，預先在需要檢查的機器設備之內，放進遠距診斷裝置，可隨時從Ｃ公司監控相關設備在客戶工廠的運作狀態。 

　藉由此舉，該公司變得可以事先預測發生故障的可能。另外，當接到工廠發生故障的聯絡時，Ｃ公司的負責人員將可帶著「因為做了什麼動作才導致發生故障」的相關資料，即刻飛奔到工廠。換句話說，負責人員將可在對故障原因胸有成竹的情況下，前去造訪工廠。 

　於是，第一次造訪時就能解決問題的可能性也會隨之提高。 

　Ｃ公司的半導體檢查設備即使發生故障，也只要半天就可以復工。但是，其他公司的設備卻要停工二至四天。在此情況下，工廠自會捨棄其他公司產品，選擇Ｃ公司的產品。 

　以半導體檢查設備而言，高價者要價高達數千萬日圓，但是，半導體生產設備更在其上，價格高達數百億日圓。對工廠而言，此項設備投資堪稱鉅額。如果檢查設備故障，生產線長時間停止，損失將極為慘重。Ｃ公司看準這點，為了和其他廠商形成差異化，徹底發揮創意、極力縮短故障時間。 

　該公司的設備也因而贏得了「當機時間短、修復時間快」的好評，進而在鞏固客戶、提升市占率上發揮了重大功效。不過，要建立起一連串的服務事業體制，成本自是大增。於是，Ｃ公司將零件、修理費、維修費等價格大幅提高。例如，採取像是「把設備用的特殊零件價格定得極高，但是，如果與該公司簽下年度維修合約，該特殊零件即免費」等機制。然而，由於該年度維修合約要價極高，幾乎只要簽約數年，相關費用就足以再買一台設備，因此，Ｃ公司利潤自然大增。這種不藉由新產品提高營收，而是思考如何以既有產品獲利、留住既有客戶的策略，可說大大奏效。 

　問題的關鍵在於「既有客戶」 

　讓我們回到某業務用機器廠商Ｂ公司的案例，該公司經營者所思考的論點——「應開發何種新產品」「應推動何種市場行銷策略」，除了必須付諸行動才能得知是否會有成效之外，若想持續提高營收，還得不斷推出新產品。 

　一般而言，擬定成長策略時，都會有「成長＝營收增加」的刻板觀念。為了增加營收，又往往會把開發新產品、透過市場行銷策略拓展新客戶，設定為論點。但是，新產品是否能如願熱賣、行銷策略是否有助贏得新客戶，則不得而知。 

　重新思考之後，就會逐漸看到不同面向，也就是說，「如何從既有客戶身上獲取收益」的論點。

　若要從既有客戶身上獲利，就必須掌握客戶需求。在此，「如何汲取客戶需求」這個附帶的論點，也會隨之浮現。Ｂ公司的研發、技術、製造部門隸屬於總公司，販售和維修服務則分別由子公司、孫公司進行。 

　雖然Ｂ公司深知客戶需求，但是，他們的意見卻鮮少完整傳達到子公司、總公司。總公司在未掌握客戶需求的情況下，總是不斷在提升檢查機器的功能上著墨，例如，在提高精準度、增加一秒鐘的可檢查量等上面下工夫。孫公司雖知客戶需求不在購買功能優越的檢查機器，而是希望把故障造成生產停止的時間控制在最小限度，卻沒有把這個需求傳達給總公司。 

　因此，Ｂ公司實有必要建立一個聽取服務維修第一線人員意見、掌握客戶需求的機制。具體而言，就是透過組織重整，把販賣、維修服務納入總公司旗下，掌握客戶需求，加強客戶服務，進而成功地從既有客戶身上獲得收益，順利達成營收增加、獲利增加的目標。 

　Ｂ公司原先委託的論點是：「應開發何種新產品」「應推動何種市場行銷策略」。然而，這並非真正的問題，也就是說，即使針對該問題提出解答，也無法帶動Ｂ公司成長。 

　於是，改而設定「如何從既有客戶身上獲取收益」的新論點。 

　而獲致的結論是，建立起掌握維修服務第一線的意見、客戶的需求之機制、加強售後服務，進而成功地提升收益。 

　不過，也有在一般公認已無開發新產品的餘地，只能靠殺價取勝的業界，藉開發新產品而建構競爭優勢的歐洲某影印紙製造商案例。 

　一直以來，大家都認為每家廠商的影印紙品質大同小異，所以「價格」幾乎都是企業決定採購與否的基準。換句話說，影印紙就是一般所謂的「標準品」（commodity）。 

　然而，有一家廠商卻針對客戶的需求進行詳細調查。結果發現，客戶最感到不滿的並非價格，也不是紙張的顏色、品質，或摸起來是否光滑細緻的觸感，而是偏偏總是在趕時間時發生卡紙的狀況。相信大家也都有同樣的經驗。於是，該製造商乃不再把重點放在紙張的外觀或觸感，改而研發影印機用起來不會卡紙的紙張。據稱，結果深受好評，而該公司也因此免於陷入削價競爭的惡性循環。 

　這家影印紙製造商由於找到真正的問題——顧客在意的並非採購價格低廉的紙張，而是在於提升影印效率，因此，能夠提出此一解決方案交出成果，可見得正確設定問題的論點思考有多麼重要。(本文摘自《論點思考：先找對問題，再解決問題》，經濟新潮社 2011年9月9日出版。)