馬歇爾．葛史密斯、唐．布朗、比爾．霍金斯/企管教練
詹姆士坐鎮在佛羅里達州的辦公室裡，但全球有超過 4 萬 5,000 名銷售與客服人員，要向他報告業績狀況。有 30 年業界經驗的賽科斯，可以透過全球 80 餘處服務據點，把最專業的服務帶給顧客。賽科斯的客戶當中不乏許多《財富》500 大企業，深受各產業龍頭信賴，而詹姆士本身擔任過捷威電腦（Gateway）的客服副總，另外也在美國運通（American Express Company）與聯邦快遞（FedEx Corporation）的客服部門擔任過高階管理職。
筆者（以下簡稱問）：您的業界經歷如此傲人，一開始是怎麼進入客服這個領域的？
霍比（以下簡稱答）：我在聯邦快遞服務了很多年，在公司旗下融資公司的客服部門擔任資深財務分析師。那時候想晉身管理階層，就得先到外面累積第一線的領導經驗，於是我外派到曼菲斯（Memphis）擔任電話客服中心經理。一年後開始在美國各地與歐洲市場四處輪調，最後成為「歐洲、中東與非洲」（EMEA）的客服業務總監。再之後，我先換公司到了美國運通（American Express）擔任副總，主掌公司營運。後來進入了捷威電腦，同樣擔任副總，負責客服工作。也就是在捷威服務的期間，遇見了當時的客戶約翰‧賽科斯（John Sykes），結果 7 年前他成了我的老闆。
問：原來您曾在歐洲住過這麼久？
答：對啊，我在哪兒住了整整 8 年，然後過去 7 年在佛羅里達的賽科斯上班，但很多時候我人都還是在飛機上，繞著地球跑。
問：回顧 30 多年來與顧客接觸的經驗，您觀察到有哪些大的趨勢？
答：回顧這 30 年，電話客服中心裡所有的重大趨勢，都與科技發展有關。你還是得聘請員工，給予訓練、激勵、開發潛能，這些是不會變。人這個環節是常數，是基本不變的。但隨著科技進步，我們開始有能力做「資料畫面自動顯示」（screen pops），由電腦媒合顧客的需求與客服專員，只要電話一響，顧客資料就會跳出來，即時顯示在客服人員面前的螢幕上。當互動語音系統導引來電到正確的客服窗口，客服人員便可以看著顧客的基本資料來應答。這樣的好處是，客服人員可以用全副精神聽取顧客的問題，幫助顧客解決問題，不用傷腦筋找資料。
問：如果過去 30 年是這種情形，那我們是不是可以假定在未來的日子裡，科技依舊會在趨勢的形成上扮演重要角色，您怎麼看？
答：這一點已經是現在進行式了，我是說，我們可以看到在埃及的首都開羅，像臉書等社群網站，促成了阿拉伯之春，這一點就是科技帶動改變的明證。我想從客服中心的角度出發，我們未來會看到臉書或其他的社群媒體，會扮演更耀眼的角色。與顧客的互動將不再以講電話為主，而是更大規模地在社群媒體上進行。
問：真的嗎？我們知道很多銷售人說，社群媒體取代了用電話拜訪，如果是在理想的狀態下，您認為社群媒體應該在客服工作上，扮演什麼樣的角色？
答：最好的例子就是美國最近的暴風雪。當時遇到這種狀況，達美航空（Delta）班機大量延誤，而他們的處置是立刻讓電話客服專員上網，在達美航空的推特專頁上通知旅客，並協助旅客改訂機位。捨電話改採社群網站，讓達美能夠用最快的速度與旅客搭上線，因為所有電話線路都塞爆了，旅客根本打不進來。同時對達美來說，用網路可以一次服務所有顧客，比一通電話一通電話打要有效率多了。
我們現在也開始看到，有公司會在線上建立使用者社團或是用戶論壇，這樣任何一位顧客遇到任何問題，都可以上網把問題丟出來：「有沒有人知道……怎麼辦？」然後就會有專家級使用者跳出來提供最佳解答，根本不用公司內部的員工費事。
問：沒錯，很多人遇到問題，不會先打電話給銷售商品的廠商，而是會先上網去問。
答：是的，而且這樣得到的答覆是非常即時的。用其他的方式去回答顧客的問題，即使是用電子郵件，也都非常慢，顧客都得天長地久地等。而讓顧客等就是一個非常大的缺點。一家公司可能會設定在 24 小時內回覆的目標，甚至因此自鳴得意，但 24 小時已經足夠推翻一個國家了。
問：很多我們討論過的做法，包括上面說的用網路來取代電話，其崛起的動能來自何處？單純只是成本考量嗎？
答：我想這是在成本與成效之間取得平衡的結果吧！一方面我們要壓低成本，另一方面我們也得讓顧客滿意。說到底，大部分顧客都希望廠商的服務又快又好。能愈快幫顧客解決問題，顧客就愈滿意；顧客愈滿意，就愈會對你或你公司展現忠誠。不過話又說回來，在今天這樣高度競爭的環境裡，你所提供的任何服務也必須在商言商，也必須永遠想到成本。
問：我們前面有稍微提到客服人員轉型成業務人員的趨勢。您（前次受訪）說過的話讓我們印象深刻，您說到很多企業裡面，銷售工作都正慢慢滲透進入客服人員的日常工作中。您說：「這趨勢已經不只是一個想法，已經都做到快爛了。」客服與銷售的邊界究竟在何處，要看是從業者還是從顧客的角度去看。以往我們是用顧客的角度去去分，顧客是上門來請求服務或來購買商品。如今我們是用廠商的角度去看，我們到底是想服務顧客，還是想要銷售商品給顧客。企業為什麼願意參與這樣的變化過程？
答：我想經過這些年，客服中心的規模愈來愈大，追蹤的顧客動輒成長幾萬甚至幾十萬個。有了這樣的規模，企業內部的銷售與行銷人員都開始感覺到瓶頸，比方說項資料庫裡面的「請勿來電」名單愈來愈長，電話行銷的難度愈來愈高，寄送 DM 或傳單的成本又愈來愈貴。這時候看到每天自動有一堆顧客上門要你服務，不好好利用一下來從事銷售，甚至是向上銷售，實在是有點說不過去。
以賣電腦的捷威來說好了，我們發現有些顧客打電話進來提到的問題，並不是真正的問題。他們來電可能是因為他們的預算不夠，或者是希望自己的電腦可以跑得動，要不就是需要隨身碟或外接硬碟。像這些東西嚴格講起來，都不是真正的問題，至少不是技術性的問題，只不過是需要某樣自己沒有的東西。而顧客有需要卻沒有的東西，就代表廠商的商機。我們只要把東西賣他們，就同時解決了他們的問題。所以說到底，企業就是要能知道顧客需要什麼，然後提供給他們。這既是服務，也是銷售。
這就是我覺得最樂觀的狀況。像前面提到的航空公司，乘客有時候會想要升等，會想坐比較好的位置，比方說可能不想坐在機尾中間的位置，但提供他們這些付費的加值服務不是問題，問題是你要有機會與他們溝通這樣的需求，而這樣的服務／銷售機會是很寶貴的。(本文摘自《不做的業務力：少做16件事，業績飛漲30％》，美商麥格羅‧希爾 出版，2012年4月26日)
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