傑弗瑞．萊克(Jeffrey K. Liker)、帝摩斯．歐格登(Timothy N. Ogden)/密西根大學工業和作業工程系教授、Sona Partners 創辦人
編按：在2009~2010年間豐田面臨了最嚴峻的挑戰—包括經濟大蕭條和大規模汽車召修。豐田至少召回850萬輛車，她該如何處理因應呢？
銷售量劇跌這麼赤裸裸的事實和所代表的意義，很快地讓整個工廠員工提高警覺，也立即聚焦於降低成本這個大目標。在大部分的公司，計時工很難得會看到成本資料，部分公司甚至訂定政策，不准基層員工了解實際的生產成本。在肯塔基州廠工廠的每一區，卻都裝設了績效指標公布欄—大多數情況下，係提供品質和工安改善專案使用，用以刺激現場員工，促進他們追求節約。改善活動的另一項組織是品管圈—由肯塔基州廠計時工依自己的意願組成，通常在下班時間活動，可請領加班費。這些品管圈使用豐田事業實務來分析比較大的問題並提出解決方案，然後等到正常的工作天裡再來真正執行。
史提夫．杜立（Steve Turley）是一位在肯塔基州廠工作十三年的計時工，被派任在裝配廠裡，全職組織品管圈活動。他告訴我們：「過去，品管圈活動比較著重於品質和工安，但是隨著經濟衰退，導致成本升高，我們開始注意如何降低廢品、廢料和維修。我們可以從每天的工作日誌中找出，哪些地方產生最多廢品、廢料或刮痕；也可以從維修日誌中發現，維修人員於何時到哪些地方去維修了哪些東西，並檢核這些維修活動發生的成本。」
肯塔基州廠有兩條裝配線，其中一條裝配線的計時工和領班所組成的品管圈，竟然在2009年為公司節省了二百萬美元！且讓我們舉一個比較大的案例來說明。有一組計時工發明了一種小機器，用以拆解裝配線上的流程網架（裝有置物架的滾動運輸裝置，用以搬運零組件給裝配線上的工人使用）。流程網架上的滾動運輸裝置規格很特殊，以致於裝配線一有改變，這些滾動運輸裝置就無法再使用。
過去，工人都將卸下來的滾動運輸裝置直接丟進垃圾筒，但是這個小組卻發明了這麼一台機器，可以將它們拆解成鐵箱、鐵片、塑膠片、鋁片等，這麼一來，這些東西就可以回收再利用，而不是丟掉。這個發明很快就在其他的豐田工廠流傳開來，這個小組也為自己的發明申請了專利。
在豐田，降低成本的同時，也必須兼顧未來的獲利能力。因此，節約活動可以如火如荼地展開，但絕不容許影響顧客權益或公司的未來成長，這也是為什麼裁員和縮減研發經費都不被考慮。從豐田工程與製造北美公司和豐田其他工廠發生的實例當中，我們不難看到：縱使經年投入「減廢」、「滅廢」的公司，都可能因為快速成長和獲利而產生盲點。豐田各地工廠組成的品管圈總是能找到降低成本的題目並成功執行，更提醒我們大野耐一所言不虛：「每個工作流程總是充斥著浪費，絕對有改善空間。」
豐田的確嘗試灌輸每一位員工資源稀少，必須惜物、愛物的心態，甚至在公司的全盛時期也是如此。事實上，正是這種「財務保守」作風（縱使在公司享受好時光時，也極端保守），為豐田儲備了足夠的現金，來安然渡過經濟衰退和召修危機，而且不用裁員和大幅度縮減研發經費。此外，金融海嘯也為豐田帶來一項正面成果，那就是在全公司創造了新一代的工作小組成員和領班—一群親身體驗豐田戒律的員工。這種強有力的學習經驗，絕對不是承平和繁榮時代可以灌輸的。(本文節錄自《搶救火線上的企業：豐田召修危機的真相及如何運用企業文化轉危為安》，美商麥格羅‧希爾 ，2011年9月27日出版)
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