克雷頓．克里斯汀生(Clayton M. Christensen)、傑夫．戴爾(Jeff Dyer)等/哈佛商學院企管教授、楊百翰大學策略學教授
為更了解聯想的運作方式，以及為何有些人可能較擅長於聯想思考，你必須了解大腦的運作方式。大腦儲存資訊的方式並非像字典般，只是根據字母順序來排列，如「theater」一字歸放在T字母下。大腦處理的知識愈多樣化，在接收新知時產生的連結作用就愈多，新知引發聯想，產生新穎點子。
當大腦活躍地吸收新知時，它更可能觸發各項構想之間的連結，形成更廣的神經連結網絡，努力綜合各項新穎元素。因此，透過積極練習疑問、觀察、社交和實驗，就可以鍛鍊聯想的強度。
為什麼所有創新者的聯想技巧，會如此遠優於非創新者呢？舉例來說，星巴克的創辦人舒茲在義大利觀察義式濃縮咖啡吧後，興起星巴克咖啡店的創業點子。破壞性創新者在積極地跨越地理、產業、公司、專業、學科等等界線，以及展現創新者DNA的其他技巧時，最能發揮聯想力。
尋找適切的疑問，進行切要的觀察，與各式各樣的人交談，廣泛體驗世界，通常可以從中產生有收穫的、有關聯性的洞察。相反地，若忽略創新者DNA的其他技巧，通常會提高新聯想或洞察的隨機性與不相關性，導致對市場的影響程度薄弱。
尋求新聯想的方法
我們研究破壞性創新者後發現，以下幾點最能說明他們尋求新聯想的方法，這些方法使他們得以把各式各樣的經驗連結起來，最終得出破壞性的新事業構想。
創造奇特的組合(creating odd combinations)
谷歌的共同創辦人佩吉把兩項看似無關的東西—學術文獻索引和網路搜尋，結合起來，創立了谷歌。身為史丹福大學的博士班學生，佩吉知道學術期刊及出版公司對學者的排名方法，是根據每年他們的文獻被引用的累積次數來計算。他心想，谷歌也可以用相同的方法將各網站排序，最常被點選連結的網站，被引用的次數較多。此聯想使得佩吉和布林(Sergey Brin)共同推出搜尋結果優越的搜尋引擎。
近察與遠觀(zooming in and zooming out)
創新的創業家經常展現同時做兩件事的能力：他們深入近察以了解特定顧客體驗的微妙細節，同時，又高俯遠觀這些細節如何融入更大的整體之中。綜合兩種能力，往往能得出令人意外的聯想。賈伯斯很擅長近察遠觀，創造出優異、且往往改變整個產業的產品。在設計麥金塔電腦Apple II 時，他的團隊苦思合適的塑膠外殼造型。賈伯斯前往百貨公司，貼近觀察各種塑膠外殼家電的造型與細節，終於突破了這個瓶頸。他看到美膳雅(Cuisinart)食物料理機，決定麥金塔需要的就是這種優雅精美的塑膠外殼造型。
賈伯斯也擅長遠觀，看出令人意想不到的跨領域交集。像是因為買下並領導皮克斯動畫工作室十多年，使他能夠透視整個媒體產業，也使他重返蘋果公司後，產生強而有力的跨領域創意。此外，針對皮克斯出品的動畫電影的版權與利潤分配，賈伯斯和迪士尼高階主管進行了多年的談判，此經驗和從中獲得的洞察，在日後幫助他為線上音樂下載通路找到了可行的解決方法。領導與經營皮克斯動畫工作室的經驗，為賈伯斯提供了深廣的跨領域視野，促成iTunes、iPod、iPad 等多項改變賽局的發明。(本文節錄自《5個技巧，簡單學創新》，天下雜誌，2012年9月12日出版 )
留言列表