經理人的角色扮演
詹姆斯‧路易斯(James P. Lewis)
說明經理人工作性質最好的方法，就是用不同的角色形容，這些角色是他們從事的一系列有組織的行為。閔茲伯格將之分為三大類型，再從中演變出十種不同的角色。
◎人際角色
第一種人際角色是一種領袖。由於經理人職位的本質就是一個組織的領導者，擔任一些儀式性的職責也是理所當然的。這包括與重要的客戶共進午餐、參加員工的婚禮，以及迎接來訪的要人。有些事或許看起來相當瑣碎，但對於促進組織的運作順暢卻很重要，經理人不可不慎。而專案經理也大都有這類的職務，這種角色適用於一般的經理人以及專案經理。
經理人也必須扮演領導者。既然身為組織中某個單位的負責人，經理人理當對所屬員工的工作負起重責大任。領導者的角色包含直接與間接兩種：在一個單純的專案組織中，經理人是直接的領導者，必須擔負起激勵員工的責任；同樣的，他在整個組織中也需要間接扮演領導者的角色。眾所周知的，專案經理往往責任繁重卻職權低微，必須運用影響力把事情做好。而領導的本質就牽涉到許多發揮影響力的活動，領導者可說是專案經理最重要的角色之一。
閔茲伯格提到的第三種人際角色是聯繫者，也就是在內部垂直命令環節以外所做的接觸。毫無疑問的，專案經理在這方面的角色尤其吃重。由於經理人需要在其直屬單位以外的地盤中工作，因此有些人稱為跨越界限。事實上，與直屬單位以外的人員聯繫往往是專案團隊成敗的關鍵所在。而藉此蒐集資訊正是這類聯繫的最主要功能之一。因此聯繫者的角色固然是用來建立經理人的外部資訊系統，也就是一種非正式的、私人的、言語的資訊，卻很有效。
◎資訊角色
透過與屬下和人脈關係網路方面的人際接觸，經理人成為其單位的神經中樞。經理人並非無所不知，但通常會比屬下知道的多。閔茲伯格發現，經理人的時間有將近40%是在從事傳送資訊的活動，他們絕大部分的時間是在從事溝通的工作。
身為監督者，經理人時時刻刻在審視周遭的環境以獲取資訊。他所蒐集到的資訊，大都是口語的形式，包括八卦、傳聞和臆測。這類軟性的資訊可能非常的重要，有助於經理人在問題發生前事先警覺。 經理人必須是資訊的傳播者，否則對整個團隊而言可說毫無用處。有些經理人卻因為了解資訊即力量，於是不願傳播資訊，將之據為己有。如此一來，除了經理人，團隊的其他成員都無法適時做出有效的決策。對此，我個人覺得「香菇經理」的形容最為傳神：蒙蔽部屬，盡餵他們一堆沒營養的東西，等他們長大了，就把他們齊膝砍下，然後裝罐。
在發言人的角色中，經理人把該單位的某些資訊傳送給單位以外的人士。這包括向更高階的管理階層做簡報，向軍方將領進行承包國防工程的專案報告，有時候還得對股東就他們所關切的某項大型專案進行簡報。
◎決策角色
資訊是決策的基礎。既然經理人所獲得的資訊通常都比團隊的其他成員充足，因此往往在專案的決策中扮演重要的角色。閔茲伯格將經理人在決策中必須扮演的角色區分為四種。
一種是尋求進步的企業家。站在監督者的角色上，經理人不斷留心新的點子。好點子一出現時，他就會開始執行發展計畫。這正是企業家的角色。有時候，甚至連專案經理都得扮演這樣的角色，像是向資深經理提出種種計畫的建議。尤其是技術專案經理，當他們想要將技術做種種的應用以及建議新產品的發展計畫時，這樣的角色扮演可能更為明顯。同時我們也發現，一些正在進行新的經營發展計畫的企業，其專案經理更必須充分發揮企業家的角色。
另一種決策角色則是混亂處理者。在企業家的角色中，經理人是發起者；在混亂處理者的角色中，則是當情況的改變超出經理人的控制時，他們對壓力所做出的回應。對專案經理而言，改變可能包括範疇的異動、意外的發生、重要人員的流失，以及與其他部門經理在優先事項上看法分歧。
第三種是資源分配者的角色，部門經理或許比專案經理的責任更加重大，但即使是專案經理也得負責決定專案小組中資源的分配。經理人分配的最重要資源就是自己的時間，接觸到經理人，就等於是和該團隊的神經中樞及決策者直接打交道。
最後就是談判者的角色，這個角色對專案經理的重要性是無庸置疑的。若再綜合領導者角色，這意味著你要在職微權輕的情況下完成任務。事實上，各個層級的經理人都要花相當多的時間在談判協商上，但是對專案經理而言，談判更是一種生活方式。
◎整合的工作
再次強調閔茲伯格所描述的十個角色是有其必要的，而且這些角色之間息息相關。這些角色構成一種形態（gestalt），一個整合的全體。這並不是說所有的經理人對每個角色都一視同仁；經理人會依其職務，將較多的時間花在某個角色上。然而，就所有管理工作的完整性而言，任何一種角色的扮演都不能忽視。 事實上，這些角色之所以形成一個整合的全體，原因之一就在於團隊管理的種種困難。「一個管理職位不可能由兩三個人一同擔任，除非他們能行動一致。這意味著，除非能非常小心地重新整合這十個角色，否則不可能將這十個角色劃分開來。」（Mintz-berg, 1989, p.22）。其中最大的問題在於資訊角色。除非能夠充分分享管理方面的資訊，否則團隊管理勢必瓦解。既然這幾乎是不可能的任務，團隊出現問題也勢所難免。(本文摘自《專案管理聖經》，臉譜出版，2010年4月。)
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