蓋瑞‧貝尼森(Gary Burnison)/
編按：依萊‧布落德(Eli Broad)這位白手起家名列富比世排行榜的億萬富翁，如今雖已不再領導他所創立名列全球財星五百大企業的這兩家公司(KB Home、SunAmerica)，但仍然以公益創投家的身分非常活躍；他不僅只是霧裡看花，開開支票，而要真正看到他所投入的資金怎麼開花結果。他與妻子艾迪絲（Edythe）所共同創辦的布洛德基金會一直是促進許多領域變革的催化劑。基金會擁有二十一億美元資產，重點放在基礎教育改革、科學和醫學研究，以及藝術。
七十七歲之齡的布洛德有旺盛的精力和好奇心。身為熱切學習者的他談到自己每天閱讀四份報紙──總是費心尋覓想法、靈感，或新的途徑。他就和任何開明的領導者一樣，對於學習和資訊的胃口永不饜足。以下為本文作者訪談他的書摘...。
領導者最棘手的工作，就是讓員工改變。這項任務十分艱鉅，因此我問布洛德該如何達成時，他搖頭晃腦了一會兒才回答。「這因人而異，」他最後說道，然後重提他最喜歡的例子，教育制度。
他談到試圖激勵根深柢固安於現狀者—無論是教育工作者、學校董事會成員，或管理者的挫折。「有時候你運用財務手段讓他們改變，但這在教育界很難辦到；有時你用輿論讓他們改變……用競爭讓他們改變，比如拿特許學校（charter schools，註：公費補助的民營中小學特許學校，屬於不同的管理制度或組織型態）和公立學校來比較，以顯示特許學校有多麼成功；有時改變的力量來自高層；有時是迫於聯邦政府壓力……沒有簡單的方法。」
領導人由此得到的教訓是，他們必須找到激勵他們團隊的誘因是什麼，無論是金錢獎勵、歸屬感，還是共同的目標。不過，勝利絕不只是和獎勵有關。布洛德探索自己工作的動機，說他從不是為了錢而工作。一旦累積到一定數量的財富，達到某一種生活水準之後，無論財富倍增多少，都不會再產生多大區別。他的驅動力是來自於好奇心和不耐。「每當我達到了某個程度，就永遠都不想停止，我想知道『我們下一步要做什麼？我們下一步要實現什麼？』我喜歡工作，我滿懷熱忱；我有競爭力。我想讓我周遭的人也具備相同的屬性，如同我一般瘋狂。」他說。
這種要有所成就的動力有其代價，這點布洛德很快地承認。「你沒有足夠的時間與家人相處，你不是這世界上最面面俱到的人，就我所知，幾乎沒有領導人有時間能每週上球場上兩三次，或者度個不錯的假期等等。」
布洛德直到四十多歲的時候，才開始有較平衡的生活。對此，他歸功於藝術和他妻子艾迪絲的影響。艾迪絲多年前就開始收藏當代藝術作品。「那時我說：生命中有比和銀行家與其他商人打交道更有意義的事，我開始對藝術發生了興趣。」
布洛德在一九九九年離開商界。他說，他現在比當年經營兩家財星五百大企業時，工作得更加勤奮。
在其整個職業生涯中，布洛德都表現出贏家的領導力：支持一個大膽的願景，衡量風險且毫不畏懼，並挑戰其他人，讓他們達成超乎自己想像的更大成就。回首來時路，布洛德說，從來沒有任何導師在他耳邊「神奇叮嚀」，他認為這是因為他並沒有加入任何公司，並循序漸進攀登企業階梯，同時由某位執行長指導與扶植之故。
然而在提到慈善事業時，布洛德很快就提出了他的榜樣：企業家安德魯．卡內基（Andrew Carnegie ；美國鋼鐵大王），他積聚了大量財富，繼而捐出大部分財產。「我一直很欽佩卡內基的所作所為，尤其是他『鉅富而終，乃是恥辱』的哲學」。
身為強大的競爭者，布洛德已經看到能把握新機會、或尚未開發的市場的創新者，所享有的回報。但是，只有願景是不夠的；領導人還必須有勇氣把計畫付諸實現。領導人從不單獨行動。他們刻意地建立並加強團隊，追求共同的目標，比如創造產品、涉獵新領域，提高消費者的生活品質。就像高效率團隊的教練一樣，有競爭力的領導人知道在前進的道路上肯定會有失敗和挫折，但他會希望成功多於失敗。(本文節錄自《大無畏》，時報 2012年3月9日出版)
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