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創新的根基_小眼睛貓頭鷹EMBA文章

對矢志創新的企業來說，人才戰略（也就是IQ部分）也事關事業成敗和戰略全局。

微軟對人才的定義很明確，那就是要有誠信的人品、開闊的視野、溝通＆團隊合作的能力、對理想的執著追求、跨文化工作的能力。除了微軟的人才標準外，許多企業家和專家對人才也做出了各自的論斷，例如管理大師詹姆‧柯林斯（Jim Collins）的《從A到A+》這本書，提到了優秀人才的五個不同的層次；另外，《傑克‧威爾許的4E領導學》提到關於人才的「4E+P」理論──第一點，你自己要有能量（Energy）。第二點，不僅自己要有能量，還要有可以激發（Energize）別人的能量，可以鼓舞你的團隊。第三點，你要發現自己的優勢（Edge），指的是你自己和別人不同的部分，就是你的團隊、你的企業為什麼需要你，你和別人比有什麼樣的優勢？第四點，要有執行力（Execute）。啓動一個專案很簡單，結束專案則很難；說Yes很簡單，說No則很難，所以，不僅要能付諸行動，還要能完成任務。最後這個P是Passion（激情），是更高的追求，上面四個素質固然重要，但P是決定性因素。你必須對你所做的工作有激情，要喜歡它；如果不喜歡它的話，那麼上面的四個E可能都是假的。

關於人才特質，我還有一些看法。過去幾年我有幸做過不同的事情，接觸了許多不同的人，有國家元首，有五百大的CEO。他們的行為方式、性格有很大的不同，有些人特別外向，有些人特別內斂；有些人熱情洋溢，有些人比較害羞；有些人口若懸河，有些人結結巴巴；他們的領導方式和風格也不太一樣，但是我觀察他們有幾個共通點。

1.具有很強的好奇心：這些人總是問東問西，彷彿對什麼東西都感興趣，而且所關心的事物往往跨越了自己的行業，這點相當重要。

2.具有簡化和抽象問題的能力：很多人問我，每次跟比爾‧蓋茲開會，都學到什麼了？他幫你解決了哪些問題？其實，他好像沒幫我解決很多具體的問題，但是每次跟他談話之後，總會感覺到腦袋清晰了很多，線索也更加清楚了。

3.具有判斷問題的能力：當你成為某個企業的CEO、CTO或COO，你所缺乏的往往不是聰明的人才，不是靈感和智慧。作為一個決策者，最重要的是選哪些人、哪些想法，所以說判斷力非常重要。在沒有完整資料、沒有時間的情況下，要根據直覺做出決定，而且這個決定應當在大部分情況下是對的，這就需要具備不凡的判斷力。

4.具有信心、自信：有一些CEO，特別是日本的CEO，可能講話很少，聲音也不是很大，甚至感覺他們不像是領導人物。但是如果注意這些人的眼睛，可以看到一股自信。有一次我問百度CEO李彥宏，為什麼當時他會做搜尋引擎和廣告──20世紀末的時候，網際網路廣告在中國的市場很小，而且那時的網際網路獲利模式不是廣告，也不賺錢。李彥宏說，當時他也搞不清楚會不會賺錢，但是他相信，有一天中國一定會有一個很大的廣告市場，既然沒有別人做，如果他一直做下去，一定有一天會成功。所以有的時候我們需要理想，需要用信心去維持一個和別人不同的想法，才能把事情做成。

5.具有穩定的心態：作為一個領導人，在不同的階段，或是創業的過程中總是有起有落。因此，一定要有穩定的心態，不斷地調整自己，內心要知道自己在做什麼、需要什麼，最終是要開心一些，然後要不斷地體驗它，不斷地嘗試一些事情。

在上述要素之外，我們還要特別小心以下三種人。

第一種人是負面人，他對任何事都持負面看法。不論在學校或公司，往往有一些人處在一個小團體的中心，談話的永恆主題就是在抱怨公司、抱怨老闆，對任何東西都不滿意。正面的能量具有傳染性，負面能量的傳染性可能更大，所以，需要把這樣的人盡快從團隊清除。

第二種人是雙面人，分為兩種，一種是老好人，他讓老闆高興、讓同事高興、讓屬下高興，每件事都有很多不同的版本。另一種雙面人是有目的的，是心懷不軌的，這種人應該盡快被清除出公司。

第三種人是玩世不恭的人，對什麼都不在意，比如你發表一項很好的技術，或是展現很好的業績，又或是告訴他公司馬上要破產，對他來講似乎都無所謂。這樣的人也應該趕快清除，不管他多聰明，口才多好，溝通能力多強。

張亞勤/微軟公司全球資深副總裁、亞太研發集團主席

(本文摘自《百萬商學院：九種由中國撼動世界的創新思考》，高寶出版，2010年9月)