蓋瑞‧貝尼森(Gary Burnison)/
編按：穆卡伊(Anne M. Mulcahy)於2001-2009在全錄(Xerox)擔任CEO，身為知名企業的女性執行長，格外引人關注。在接任初期，當時公司動盪不安，大家預期全錄無法生存，甚至就連她自己，有時也認為公司可能會破產；不過她不因此氣餒喪志，抱著一線希望提出變革計畫，並尋求其他人的支持，首先由團隊中最有價值的成員開始：員工，一步步轉危為安，將不可能變為可能。以下是她接受本文作者訪問的書摘。
穆卡伊努力爭取員工的信任，向他們保證過去的問題未來不會再重複或容忍。作為領導者，她必須讓員工知道他們在價值和行為方面有什麼樣的期待。為了建立情感的聯繫，增進追隨力，穆卡伊必須保持透明，願意讓別人知道她是誰和她代表什麼。另外，她不能只是夸言空談。她到世界各地，與全錄公司員工會面，她的領導方式是針對員工的特點、個性，做到要求最高而表現最好的成果。
「即使在可以多種方式溝通的世界裡，也沒有任何東西能取代當面接觸，你必須親自到員工面前去。如果你經營全球性的大公司，就必須到全球各地去，而且我認為你必須經常去。你的訊息必須一致，而且相對簡單，」穆卡伊說。「你的挑戰是要能夠以和全公司形形色色員工都相關的方式傳遞訊息，PowerPoint幻燈片不能傳遞這樣的訊息。我確實認為，你必須要講述可以讓員工建立關聯的故事，看到並感受到他們對組織的歸屬感。他們明白我們在做什麼，也瞭解該如何作出貢獻。他們對自己可以參與的事實，會感到公平。」
穆卡伊認為，為了傳遞這樣的訊息，領導人應該要「記錄哩程」─意思是親赴各地，與員工開會。否則動態的問題，尤其是困難或具有挑戰性的問題，就不是員工和高階管理人的對話，而是來自頂層的命令。「不是光說不聽，而是去交談，要讓溝通發生。雖然這可以透過偉大的科技和工具及通訊載具加強，但我認為員工如果不能在個人的基礎上接觸到、看到、和進行互動，那麼他們就得不到領導活力的感受，」她補充說。
轉化否定：每一個no都是新機會，讓你去反思如何拿到yes
雖然穆卡伊不是經多年培養而成為執行長，但她也並非沒有這方面所需的經驗。第一，她在人力資源部門曾待了數年的時間，這雖不是培養執行長的典型訓練場，但穆卡伊說這方面的訓練是寶貴的經驗，教她「透過人的眼光來看企業……爭取人才、留住人才、保持人才。」
「我們認為人力資源是一種功能和技術能力，與你在公司所管理員工資產的策略重要性相對立，其實優秀的領導人往往恰巧就是優秀的人力資源經理，儘管他們可能沒有在人力資源的技術層面下過功夫，」她補充說。「我們必須對人力資源作更深層和更策略性的思考。」
但也許她最好的訓練，是來自於她擔任十五年的業務工作，這樣的訓練使得她不會因追求成功過程中的失敗而氣餒。「業務工作每天都有得有失，而若你敗了，就是讓你適應和學習在下一次做得更好的機會，」穆卡伊說：「每一個no都是新的機會，讓你去思考和反問『你要如何拿到yes？』」
身為領導者，穆卡伊依靠她在銷售時所培養的能力，聽取客戶的意見，瞭解決定誰是輸家，誰是適應改變的贏家，其間的區別。在面對較大的客戶，和涉及高階領導的重要交易時，靈活和毅力就更加重要。在全錄喪失一家已經有十年業務往來的銀行大客戶時，這一點十分明顯。「這非常痛苦。當時我們已經不能再損失一塊錢，但卻喪失了這筆交易。這個客戶已經和我們打了十年交道，而我們最終卻把它拱手讓給我們的競爭對手，」穆卡伊回憶道。
她的首要任務是重整團隊，協助他們理解即使在挫折──比如失去重要客戶之後，未來依舊有成功的可能。「我記得我與全錄公司的工作團隊見面，說，『我們要反敗為勝，這個客戶已經和我們合作了很長一段時間，因此首先你必須感謝他們的惠顧，然後要聽取他們的意見，瞭解什麼地方出了錯──因為它出了問題。』」
在穆卡伊的督導下，員工的注意力很快由喪失客戶轉移到由其中學取教訓，並擬出贏回生意的計劃。穆卡伊帶頭，寫信給銀行的執行長。「我基本上是說，我想要感謝您十年的惠顧，我們有此榮幸為您服務，但我們搞砸了，沒有達到您的期望。我們將開始傾聽和學習，即使我們今天沒有與您生意往來，也將努力爭回您的業務。」
這封信反應絕佳，對方銀行的執行長送了一份副本給所有的業務人員說：「我一直在尋找輸家風範，這就是結果，這就是你應該要有的輸家風範，」穆卡伊回憶道。全錄花了幾年的工夫，但它成功了，它爭取回這家銀行的生意。在這個過程中，穆卡伊讓她的團隊上了寶貴的一課。「這是化失敗為成功的途徑，」她解釋說，「這非常重要。你要深呼吸，並克服失敗，重整旗鼓，並確保你獲勝。」
穆卡伊展示如何把挫折轉化為學習的機會，她形容自己是「由痛苦而非成功學習的人。」正如她說，「我是那種可以讀自己六頁的生平履歷，卻只記得其中一行負面敘述的人。」
經過艱苦的努力和頑強的毅力，穆卡伊的計劃成功了。到二○○六年，全錄公司賺了逾十億美元。而它的反敗為勝不僅限於鞏固財務，還重擬了業務策略，提高競爭力，投資研究發展部門，並提供新的產品和服務。這樣的成就已經遠遠超過了只專注在短期上的轉變，而是長期計劃的執行。「我們對轉變的定義，往往就像某人進入公司粉刷牆壁，然後在兩三年內再把這些粉刷都清除乾淨。這顯然不是我們所達成的，我們讓全錄轉變嗎？是的。但我也認為，我們在使全錄轉變的過程中，也使全錄轉型。光說轉變，不足以解釋我們讓全錄公司達到長期成功地位的事實，」她解釋說。
另一個有趣的觀察是，穆卡伊絕不讓失敗的可能性阻止她接受適度的風險。她知道無論公司多麼保守，如果不接受一些風險，就會停止成長。「承擔風險是領導者為使公司朝一定方向前進所必須做的，」她說，「我為此憂心，因為我們有時只由壞的一面而非好的一面來看風險。我認為，優秀的領導者必須願意投身好的風險，承擔風險，雖然偶爾也可能會失敗，但必須要做這種決定。」(本文節錄自《大無畏》，時報 2012年3月9日出版)
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