強.卡森巴哈(Jon R. Katzenbach)、齊亞.卡罕(Zia Khan)/博思管理顧問公司(Booz & Company)資深副總、洛克菲勒基金會策略

 星巴克創立之初,曾將正式與非正式的均衡揮灑得淋漓盡致。公司前執行長暨現任董事長霍華德‧舒茲(Howard Shultz)本身非常擅長建立並打造非正式組織,但他也承認,正式組織的特質仍扮演非常重要的角色。《高速企業》(Fast Company)雜誌的文章曾引述舒茲的話指出:「你無法只靠著流程成長,也無法只靠創意精神茁壯。企業的大腦需在兩者之間取得一個脆弱的均衡。」 

 星巴克決心要在正式與非正式之間取得均衡,這點從他訓練第一線員工的方式即可看出──他們稱員工為「咖啡師」(baristas)或「夥伴」(partners)(這是星巴克的專有詞彙)。星巴克有一套指導原則能幫助夥伴們做出正確決定,但公司並未編寫任何手冊或訂定嚴格的規定來管理員工行為。他們一心要建立夥伴們的信心,讓第一線員工或接近第一線員工的層級,可當下完成多數決定,不需層層上報。 

 早期,正式與非正式間的均衡,曾幫助星巴克達成許多業績目標,且各個分店的標準一致。例如,某位顧客最喜歡大杯低咖啡因香草拿鐵,那麼他在美國麻州東部的康科特(Concord)小鎮喝到的,跟在查爾斯頓市(Charleston)和紐約市喝到的口味將一模一樣。這種均衡也確保員工不會變成「人工自動化系統」。 

 因此,我們發現,非正式需要與適當的正式要素均衡,兩者同樣重要,越複雜或規模越大的公司尤其是如此。有很明顯的均衡點嗎?也許,只是還有很多領導者與他們的公司仍未找出正確的均衡點。(本文摘自《領導不設線:組織圖框不住的動員力》,天下雜誌 2011年5月4日出版。 )

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