史蒂芬．夏皮洛(Stephen M. Shapiro)/創新顧問、演說家和作者
要捕魚，就到有魚的地方去
劃界：明確定義挑戰
組織領導人常以「跳出思考框架」這句話來鼓勵員工們發揮創意，他們相信撤除限制，讓人們自由思考，可以提高創意。
雖然這種「一張白紙」的創意方法是傳統作法，可是這種完全不設限的方法，反而會降低創意，以致找到抽象或不切實際的解決方案。一位好萊塢電視編劇曾經告訴我，其實他喜歡「在限制內發揮創意」的點子，這可以給他一個起點，然後從那個點開始「即興」創作。
與其告訴員工跳脫思考框架，倒不如給他們一個「更好的框架」，讓他們可以在裡頭搞創意。這類限制反有助提高創意，找到有用的解決方案。
據聞，愛因斯坦曾說：「如果我有一個小時拯救世界，那麼我會用五十九分鐘釐清問題，以一分鐘找出解決之道。」從我個人的經驗來看，大多數公司都把整整六十分鐘花在找無關緊要的問題解決方案上。
明確定義所要克服的挑戰可以引導創新的努力，提供有用的限制條件來界定出那個「更好的思考框架」。
各家公司都有要克服的挑戰，可能是技術上如何製造出某一種化合物的挑戰；可能是行銷上如何闡述公司產品，以增加市場佔有率的挑戰；也可能是人力資源上如何提高員工敬業態度的挑戰；或者，可能是流程如何改善的挑戰。讓我們面對現實：你的組織裡不乏有待處理的問題，這些要克服的挑戰隨處可見—顧客、員工、股東、顧問、零售商、競爭對手等不勝枚舉。
一個組織改變（如：創新）的能力，與找出並解決這些挑戰的能力緊密相扣。
挑戰導向創新的優點
挑戰導向創新有很多固有好處，是創意導向創新難以望其項背的。舉例來說：
※向員工、顧客，或任何社群尋求協助的最有效方法，莫過於指出公司面臨的挑戰。這可以讓他們把精力集中於找出最終符合組織需要的解決方案。
※因為挑戰的本質，所以有工具可以評估找到解決方案需要花費的時間。如果挑戰導向創新操作得當，每一項挑戰與整個計畫的投資報酬率是可以算出來的。
※採取挑戰導向，你可以在指定擁有人、資源與資金、評審和評審標準之後，才讓員工和其他人等把寶貴時間投入進去。
●擁有人∕贊助者：不論面臨哪種情況，幾乎每一項挑戰都有一個歸屬；某人希望這個問題獲得解決。因此，先指定該項挑戰的擁有人，可以確保解決方案尋獲後，能夠迅速進一步發展下去。
●資源與資金：要將任何解決方案付諸實行，人與錢絕對不可少。根據一項挑戰的重要性與影響範圍，事前將這些資源分配好，一旦找到了解決方案才不會倉促行動。
●評審：收到解決方案後，你會希望有一支團隊來評選這些提案。可以事先找齊了解整體計畫，而且確實能選出最佳解決方案的人選出任。
●評審標準：這一點非常重要。在將挑戰公諸於世之前，先把評審標準規定好，據此建立自我評估流程，如此有助於提案者了解自己所提出的解決方案必須符合哪些條件，以避免乏善可陳或不相干的提案。
創意導向創新無法做到以上任何一點。唯有先明確界定挑戰，上述各項才有可能發生。
到有魚的地方捕魚
創意導向和挑戰導向之間的差異，就好比兩種釣魚技巧之間的差異。前者就像漁夫在大海中央任意選擇一個地方，撒下一張昂貴無比的漁網；如此漫無目標的作法也許能捕撈到一些漁獲，但撈起的漁網裡面可能會有鞋子、輪胎、海草，和其他不想撈到的東西，即使捕到魚可能也不是漁夫想要的魚類。
反之，另一位漁夫則是特意找到一處魚群活躍的海域，然後精心挑選最適合的釣桿、捲軸、釣線、魚餌和釣鉤來釣他想要的魚類，有效地將浪費降到最低，以獲致最大的產出∕投入成果。有句古老諺語說：「如果你要捕魚，就到有魚的地方去。」正是挑戰導向創新的作法。
劃出界線不一定是對創新努力的設限。事實上，如果運用得當，這麼做甚至有機會大幅提升創意，提升組織效能。所以，下次當你打算說：「跳脫思考框架」的時候，請先三思。
對於尤拉普誠保險公司來說，哪項能力最重要？它的核保作業。那麼進步保險公司呢，它的獨到之處就是理賠履行作業。至於州立農業保險公司，它的營業網絡最關鍵，因為公司要服務的是廣大的民眾。最後，美國汽車協會聯合服務銀行則聚焦在顧客服務上。某些能力對於某家公司具有重大策略意義，可是對於其他同業卻不見得那麼重要。上述四家公司基本上所經營的業務相同，可是為了在市場上闖出競爭優勢，每一家各自專注在不同的能力上。
(本文摘選自《別在稻殼堆中找麥粒：40招顛覆傳統的創新模式》，時報文化，2012年5月7日出版)
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