堀公俊(Kimitoshi HORI)/日本引導者協會前會長
有一天，上司交代部屬：「麻煩你再想一下。」也許對上司而言，自己所表達的思考框架是要命令部屬「進一步評估」；但對部屬而言，也許他卻把這句話的思考框架解讀成要他「判斷是不是值得進行評估」。如此一來，兩人之間的對話就會落入：「我明明叫你去做了！」「沒有，您並沒有這麼說！」的雞同鴨講情況中。之所以造成這種錯亂，正是因為雖然「資訊」本身被傳遞了，但其「意義」卻未獲得轉達的緣故。
一般而言，我們把資料或事實等「資訊本身」稱為「內容」（Contents）。但是資訊光靠內容並無法解讀，必須與其他資訊建立連結，才能理解其意義。而該「連結」，我們便稱之為「思考框架」（Context，又譯「脈絡」或「語境」）。前面我們提到的文化、風俗、習慣、規範、常識、價值觀等，也就是這兒所謂的思考框架。
「內容」要能在「思考框架」中獲得定位，才成為真正具有意義的資訊。人與人的溝通，不但必須傳遞內容，也必須轉達思考框架。如果未能把資訊的「意義」傳達給對方，就不能算是有效溝通。而轉達思考框架除了協助溝通之外，藉由相互分享不同的思考框架，甚至能催生出全新的靈感！關於這一點，筆者會在後面另行說明。
能相互分享「意義」，才是真正的溝通。在各位開始學習溝通技巧之前，請務必先將這件事實好好地記在腦海裡。
☆不是用耳朵聽，而是用「心」聽
在人與人的溝通裡扮演最重要角色的，就是接下來要為各位說明的「傾聽」（Active Listening，積極地聆聽）。對一位引導者而言，傾聽則是與「提問」並列為最基本技巧的能力。
所謂的傾聽，指的是「仔細聆聽對方所說的話」。在英文裡，它指的是listen（細聽），而不是hear（聽見）。「聽」這個中文字的結構也告訴我們，不只是用耳朵聽，而是要用「心」去聽，才是傾聽。
一般人的聽覺速度快於說話速度，思考速度又更快於聽覺速度。也因為這樣，我們常在聽著別人說話的同時，在思考上出現一些空檔。人們很容易「利用」這些思考上的空檔，先行想像結論，或對內容進行思索；有時候，亦可能開始在腦中整理自己要說的話、思考等一下該怎麼回答。這樣的情況，實在不能算是真的在「聽」別人說話。
要做到傾聽，就必須把全副心思徹底集中在對方的話語上。如此一來，應該就會自然地呈現出「側耳細聽」的態度。如果竭盡所能想要理解對方，就會變得不只是用耳朵聽，也會集中精神去注意對方的表情與動作，也會看著對方的眼睛，等待對方說出下一句話。這樣的情況，才是真正的傾聽。
接下來，重要的是「完全依對方所言的方式理解對方的話，將心比心地發出共鳴」。如果有人仔細聆聽自己所說的話，無論是誰都會產生出「被接納」的安心感。因此，傾聽也成為尊重對方人格、「把對方當人看」的一種表示。如此一來，人才會安心地生出想傳達自己的想法給對方的欲望，引導者也才能源源不絕地引出這個人的意見。要是進行得順利，也許一個人平常不會說出口的內心話，也會放心地分享給眾人。
傾聽乍看之下似乎簡單，但若認真地去做，其實難度相當高。要在任何時候面對任何人都能做到傾聽，需要經過不少訓練。而其祕訣就在於：對方所說的話要抱持興趣。即使面對的是自己不擅長應付的人或不喜歡的對象，只要抱持著「我一定要找出他的優點」「一定有什麼我可以學習之處」的想法，仔細傾聽對方的話語，應該就能有意外的新發現。而我們這樣的態度，也可能改變對方對我們的看法，成為扭轉人際關係的契機。
要在人與人之間建立信任感，最基本的做法就是傾聽。引導者應該率先以身作則，一方面獲得成員的信任，一方面把這樣的氣氛擴展到整個團隊。傾聽，是建構一個讓團隊成員能安心表達自己意見之場域的基礎。(本文節錄自《Facilitation引導學：創造場域、高效溝通、討論架構化、形成共識，21世紀最重要的專業能力！》，經濟新潮社出版，2012年12月20日 )
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