石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
我要提一個領導者如何推動創新的案例，日本衛采製藥(EISAI)執行長內藤晴夫對此有深的體悟。這家公司成立於一九四一年，到了一九七○年代，身為企業第三代的內藤晴夫大學畢業後，希望接受好的領導管理教育，因而繼續深造。一九七四年，他順利拿到美國名校西北大學凱洛格管理學院MBA，但他對這個學位卻沒有感到自滿。
特別是在他回到自己家族企業接班後，感受到經營最重要的，不是MBA訓練，而是實踐顧客滿意的能力養成，也就是瞭解顧客真正需要什麼藥，不是把藥推銷給醫生，由醫生開藥給病患，而是要和真正使用的顧客─病患多溝通瞭解；解決病患的問題，開發新的藥，才是經營者的責任。
內藤認為，所謂創新就是要瞭解顧客的需求在哪裡，設法解決顧客問題，從這開始，新的開發技術才能夠產生，也才是真正的創新！這與公司如何獲得利益最大化有密切的關連性。
因此他要同仁確實地做到：徹底瞭解顧客需求、病患的喜怒哀樂，為首要瞭解的目標。同時設立「human help care」機制，掌握病患的問題，因為銷售不是只把名片掏出來就完成，而是要熱切地跟病患溝通互動。
為了落實顧客創新以及培育領導者，他特別把原本兩千人的研究開發部門，依功能屬性細分成為十三個部門，每個部門獨立如同創投公司，培養部門領導幹部，授權他們決定開發時程，讓他們從顧客問題中找出最佳的藥品開發，構想該怎麼做。
「如果把這十三位送去讀MBA，不會對公司產生價值？」這跟我的想法不謀而和，我在GE公司任職時，也送過很多同仁去讀名校MBA，但發現訓練出來的僅是把簡單問題複雜化的能手，寫出很厚一疊的報告，卻無法化繁為簡，抓住企業需要的核心問題。故要能夠有效創新，需要培養什麼能力？值得企業在規劃教育訓練時該思考的地方！(陳啟明整理，本文摘自《邁向世界的競爭力》，商周2011年11月13日出版。)
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