EMBA的小眼睛貓頭鷹_孫子兵法:第4課:把員工利益與公司願景連結

孫子怎麼說?

現代企業講求建立企業願景與充分授權,〈謀攻篇〉就指出,「知可以戰與不可以戰者勝;識眾寡之用者勝;上下同欲者勝;以虞待不虞者勝;將能而君不御者勝。」

意思是說,掌握勝利有五種情境。包括:主帥必須精準掌握開戰與不開戰的時機;依據實力來決定戰術;全軍上下同心,奮戰取勝;自己有準備來對抗沒有準備的對手,才會勝利;君主對於有能力的將軍,不應加以牽制,讓將領能自由發揮帶兵作戰長才。

中華科技大學副教授薛中鼎指出,孫武多次闡述將領與君主之間關係,如「將能而君不御者勝」,強調老闆必須充分授權給第一線作戰的主管,依據最新的狀況調整策略,才有辦法致勝。


現代人怎麼用?
大同綜合訊電蕭棨鞍老店新開

在企業改造的過程中,許多人都把老員工當成組織改革的包袱。

最近幾年,傳統家電行面臨到大型量販店與連鎖3C賣場的競爭衝擊,有50年歷史、只販售自家產品的大同服務站更是首當其衝。連續多年的虧損,讓大同綜合訊電瀰漫低迷的氣氛。

但是大同綜合訊電總經理蕭棨鞍卻運用《孫子兵法》,推動內部變革管理,讓走過半世紀的大同服務站轉虧為盈,再展新貌。

16年前罹患淋巴癌,卻意外地改變了蕭棨鞍的人生,30歲、事業正準備起步的他,被迫在家休養化療三年,萬念俱灰之際,開始閱讀《孫子兵法》,「讀了快40次,每讀一次的領悟都不同。」

改變薪資結構,上下同欲

2005年初,蕭棨鞍臨危受命,要在老字號的大同集團內推動改革,當時他就感受到最重要的是克服老員工不願變革的心態。

蕭棨鞍把病榻中反覆閱讀的《孫子兵法》拿來參考,精選書中的「上下同欲者勝」「識眾寡之用者勝」「將能而君不御者勝」三大重點,進行全台灣200多家的大同服務站改造計畫。

所謂「上下同欲者勝」,就是上下必須同心協力。蕭棨鞍指出,要讓公司上下同欲,就必須把公司的利益與員工的薪資綁在一起。

蕭棨鞍觀察到,大同綜合訊電轉型成立六年,但是員工的年資卻超過15年。送貨卡車每天只送一趟貨,司機就躲在中山足球場休息,問題出在薪資制度,「因為送一趟貨與多送幾趟的薪水都一樣。」於是,蕭棨鞍把原先做多做少都一樣的薪資架構改成底薪只占了1/3,另外2/3都是變動薪資,結果「大部分司機為了衝業績,往往一天都跑三、四趟以上。」

為了提高服務質量,原先領固定薪水的安裝維修人員,也改成依照客戶滿意度決定每一件的獎金。

在安裝家電後,兩天內客服中心電話追蹤服務滿意度調查,如果客戶反應服務不佳,倒扣兩件業績,並且由地區主管親自登門造訪,瞭解客訴,直到問題改善到客戶滿意為止。

強化市場反應,從物流全面反攻

在過去,大同服務站都是事事向總公司報備,連給客人的100元折價都要往上報,蕭棨鞍上任後,開始推動「將能而君不御者勝」的充分授權,把舉辦家電特賣會與折價的權力下放給各區主管,加速市場反應速度。

蕭棨鞍也首次在大同服務站推出多品牌多產品線策略,「過去只賣大同自家產品的時代已經過去了,必須引進其他品牌,轉型為大型3C店,」引進新力、佳能、JVC、飛利浦、大金及宏碁等品牌產品,滿足多樣化的客戶需求。

在經歷過一年多的內部整頓後,大同綜合訊電從2006年7月初開始展店,計畫在2007年底之前,大同服務站增加到250家店的規模,並且開始整理小型店,把一些既存的店面原址擴大或是搬遷到附近擴大經營規模。

蕭棨鞍第一年就把原先虧錢的大同綜合訊電轉虧為盈,營收新台幣45億元,小賺2500萬元;2006年營收達75億元,獲利5000萬元、每股盈餘2元。

大同綜合訊電預計自2006年9月到2007年底將新開50家新店,並且整理20家店,「平均一周開一家店,」蕭棨鞍望著會議室牆上的展店計畫海報笑著說,「現在終於不用被量販店欺負了!」

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