蓋瑞‧貝尼森(Gary Burnison)/
編按：領導力是僱用合適的人，並把他們放到合適的地方？努伊(Indra Nooyi) 身為飲料公司的執行長，似乎對上述的概念不以為然。她對領導力的看法有其複雜性和細膩之處，只能由工作中學習，正如她所說的，對每個領導人都各不相同。她解釋說，成功的領導人必須縮小組織內部的溝通差距，執行長不能遙不可及高高在上，必須刻意經營，不僅和高級管理人員和直屬人員接觸，也要同時顧及每一名員工。為達到這個目的，努伊的作法是以每隔一周，就寫封信給所有員工，談浮現在她的腦海的議題，由棒球運動到多樣性和包容性都包括在內。以下書摘為本文作者對其訪問的內容...。
目的性績效－我們要做的每一個層面，都是由目的感推動
雖然內部溝通至關緊要，不過努伊還說明了在大型跨國企業中，領導力遠遠延伸到公司之外。在努伊看來，她還必須注意到每個與公司有業務往來的國家。「像我們這樣的大公司，有責任照顧與我們有業務往來的每一個國家與社會。對公司和國家來說，這是分配的問題。」她補充說。
這種思維使努伊採取她所謂的「目的性績效」（Performance with Purpose），作為她的使命和公司的經營策略。這是一種多重策略，列出了針對各個國家的工作目標，以及造福社會、環境，和勞動人口的詳盡目的。努伊對目的性績效抱著莫大的熱忱，她在談到這種經營原則時，顯然深以為傲：提供永續成長，同時改善地球和世界各地人民的健康和福祉。目的性績效絕非行銷口號或標語，努伊全心投入這個策略，這是她以目的來管理公司製造、行動，和行銷產品的方法。
目的性績效涵蓋了百事可樂各方面的業務，包括更有效能地節約用水和用電、永續農業的做法，以及為低收入消費者提供經濟實惠的營養產品等方案，這也是努伊個人的高度使命。「因為我出生在國外，因此我看到企業在新興市場可以是為善或為惡的兩種力量—尤其是跨國公司，」她解釋說。「我看到他們創造就業機會、帶來技術、提高生活品質，但也看到他們在當地掠奪資源。我看到了最好和最壞的例子，感觸良多。身為執行長，我必須確保我們的公司不會像冷血動物那般經營。我們必須表現出我們關心我們所經營的每個社區。在每一個國家，我希望當地人民能認同我們是一家在地公司—是一家「本土」公司。要實現這個目標，最好的辦法是問：『作為一家公司，我們如何把這個全球性企業的肌肉和骨骼，結合每一個國家的智慧和靈魂？』」
百事公司已更進一步推行目的性績效，公開承諾到二○二○年之前所有的營運目標。這些目標已經在二○一○年的年度報告中做了詳細討論，也在網路上更新了進度和指標。
儘管許多企業領導人都會談到企業的社會責任，但這些責任往往附屬於公司的業務之下，努伊則希望讓目的性績效深入到公司營運的每一個環節：「這不是在工作中著重績效表現，然後再在一旁兼營好人好事，事實上，我們必須執行我們的宗旨目標才能達到績效。」她補充說。「這不是目的與績效，也不是目的或績效，而是目的性績效，所以我們要做的每一個層面，都是由目的感推動。」
她在二○○六年初任執行長那年，推出了目的性績效，當時要讓她的團隊接受它就是一種挑戰，但最後他們做到了。目的性績效對企業文化的影響，甚至連努伊都覺得吃驚。她談到有天晚上她看到美國公共電視網（PBS）播出的一個節目，報導北卡羅萊納州新伯恩市（New Bern）的榮民艾瑞克．埃蒙森（Eric Edmundson）中士，因傷殘而必須由父母親照顧。「我看了這個節目，感到十分難過……，」努伊說，她的聲音流露出情感而變得愈來愈微弱。這個故事之所以深深打動她，部分原因是因為新伯恩是百事可樂的發源地，就在這裡，迦勒．布雷德（Caleb Bradham）於一八九八年在他的藥房裡發明了百事可樂。
除了這個巧合之外，努伊不需要更多的理由來採取行動。她致電給當地的百事可樂分公司經理，要求他送百事可樂公司的產品和優惠券給埃蒙森，並把她寫的私人信件交給這個家庭。令努伊驚奇的是這名經理的反應。「他說，我很驕傲能為達到目的性績效承諾的公司工作，這是目的性績效最了不起的地方，」努伊說。「當公司最前線的人這麼說，你就知道它已經深入到公司的各個層面了。」(本文節錄自《大無畏》，時報 2012年3月9日出版)
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