唐．泰普史考特(Don Tapscott)、安東尼．威廉斯(Anthony D. Williams)/「nGenera Insight」智庫董事會主席、里斯本智庫資深研究員
對於想要改變組織以適應網路化時代的每一個人或組織而言，最困難的挑戰是拓展與加深協作文化。為應付這項體制，你必須展現十足明顯的協作傾向與作為，這意味的是：真誠地開放擁抱新創意，不管它們來自誰或何處；停止本能地保護地盤與施加控管，建立動態賢能制，讓創意與資訊可以在組織中自由暢通地流動。你必須拋棄舊形式的層級制度，鼓勵組織裡的人員(就算是不同部門的人員)彼此直接交談；最重要的是，執行長及其他的組織領導人必須在領導組織的作為中，以身作則地展現及鼓勵這些價值觀。
該如何起步呢？你可以向外尋求創意。例如，寶鹼透過意諾新網站的平台，向外徵求新點子，而非只是仰賴內部的研發部門。不過，最明顯的起始地是自家：你的組織內部還有你自己。你可能會乾脆購買一套協作工具(如今，這種工具非常多)，但我們的經驗顯示，自外引進的工具(例如維基平台)不可能在一夕之間使你的組織變成熱鬧的協作場所。事實上，若組織有非常僵化的層級制度文化，恐怕在買了這類工具之後，完全不會去用。建議最好先從小規模做起。若你發現一位熱忱者(潛在的先鋒群成員)，就為他(她)提供支援，讓他(她)推動先導試驗計劃，這麼做可以示範協作及協作工具的價值。或者，也可以使用「反向教導」(reverse mentoring)，讓年輕員工教導較年長的員工，如何更有效地使用新工具以從事協作活動。適當的獎勵誘因也很重要。例如，相較於個人表現，更著重獎勵團隊的績效，可鼓勵員工通力合作以提高生產力。若你是領導者，應該透過本身分享資訊與通力合作的行為來樹立榜樣。
其實，在訴諸維基經濟原則以改變組織時，高階主管的領導最為重要。不論其他人有多大的抱負、企圖或決心，沒有誰比執行長更能勝任，因為最終定義與形塑組織文化的人，就是執行長。話雖如此，首創「組織型學習」(organizational learning)概念的彼得．聖吉(Peter Senge)認為，最高位階者，不論智商多高，無法為整個組織學習。全球最酷、最具創意的設計公司之一IDEO的執行長提姆．布朗(Tim Brown)說：「把人們聚集起來，讓他們在有成效的網絡進行協作，就能得出嶄新、比以往更大、更好的東西，這是非常強而有力的催化效應。」不過，這必須有正確的心態為起點。「你必須堅定相信，以啟發激勵的方式連結大家，就能獲得更好的績效，」布朗說。在他的領導下，九成的員工擁抱該公司的協作平台「The Tube」，相較於多數公司中只有大約一成的員工使用協作工具，IDEO員工的協作參與率著實驚人。布朗指出：「若你的公司是一個層級制公司，員工害怕在協作平台上張貼東西，這恐怕將是一段緩慢且漫長的旅程。」
英國廣播公司是這種漸進轉型的最佳例子之一。這是一家專業的廣播公司，旗下有六家電台品牌、兩家電視品牌，以及一個全球性網路。但在十年前，該公司散布全球各地的員工彼此間沒有分享打造資訊的管道。一九九九年，伊旺．山普(Euan Semple)接掌知識管理解決方案總監，他沒有砸大錢購置傳統的知識管理工具，只花四百美元購買讓使用者彼此詢問問題的簡單工具。他認為，員工之間分享知識比儲存知識來得重要。可想而知，此舉必然在公司內遭到一些抗拒，尤其是中階管理層級。
經理人與員工要如何在協作及浪費時間兩者之間做出區分？這是經理人常問的問題。但對於英國廣播公司而言，分享知識的好處很快就顯現了。高階主管發現，可以使用協作工具來爭取員工支持新方案和建立影響力；記者發現，可以使用這些工具來分享知識與技巧、發掘隱藏的才能，以及利用集體智慧。現在，英國廣播公司在全球各地有超過兩萬五千名員工，內部網路上的部落格每個月吸引八千多名員工閱讀。這麼多的讀者，自然產生影響力，有影響力就能促發行動。在別人的部落格上發表意見的讀者，本身也吸引他人的注意，若他們以自己的思想為主題而形成社群，這又是另一項行動的促發劑。交談與溝通使廣泛的問題快速浮現，很多針對問題提出的構想，在尚未花錢和動員資源之前就已經付諸行動。英國廣播公司的管理階層也有所改變：它放寬了，也變得更有彈性。但是，該公司的管理層級並未消失，反而變得更加強化，因為許多以往必須向上協商談判的問題，現在可以在水平層級快速且靜悄悄地解決，這讓較高管理階層有更多時間投入於管理和發展業務。這就是協作型工作場所的效能。
為轉變成協作型工作場所，組織的領導階層必須決定協作是不是事業或組織使命不可或缺的一部分，並引導組織朝向此共同目標邁進。你必須撥出最適當的資源，以專職方式推動協作。你也必須持續不懈地溝通協作的必要，以維持動能，並說明接下來的行動。不同於以往的資訊技術化行動，你將會發現，協作的推動工作重心主要並不是工具或是在整個公司實行協作的成本，而是群落、互動及文化變革，這意味你必須針對涉及人員和流程的特性與需要而量身打造方法。也就是說，是為了特定目的而協作，不是為了協作而協作。
協作型工作場所的早期採行者通常以一或兩種協作工具起步，它們先創造一次的成功，再以此為基礎，追求下一次的成功。過程中，不同部門或團隊的某人出於興趣而加入社群，再帶進其他同事，社群便如此漸漸成長而擴及整個組織。每個組織的協作採納與推廣途徑不完全相同——這不是學習如何使用技術，而是把協作文化和組織文化融合起來，兩者一起成長與變化。(本文節錄自《打造維基型組織：集體協作的威力》，天下雜誌出版 ，2011年11月30日)
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