黃祖強/總裁學苑總編輯
藍海策略談創造沒有人與其競爭的市場空間，亞馬遜網站(Amazon)可算是在網路經營的先驅者，在網路剛開始發展，創造無人競爭的商業模式顛覆了百年不變的圖書業，發展十分迅速，然而面對網路泡沫(2000年)以及之後許多實體書店也網路化，她靠什麼維持獨特的市場價值呢？
持續可行和創新的商業模式─找新市場(顧客)，且不見得只專注在本業，在本業之外的新商業模式，經過縝密的評估可行也會採取行動；換句話說，以市場趨勢，持續的轉型來營運成長是關鍵。
以下的一些變革過程可以看出端倪：
◎從核心市場(圖書)擴充到關聯性市場(百貨)，只要便於網購運送的消費商品，都是潛在提供服務商機。美國ChannelAdvisor執行長文戈(Scot Wingo)指出：「亞馬遜在人們心目中，已從『網路書店』變成線上零售店，而且是值得一逛的地方。」即為例證。
◎2000年初，她找到另一個新顧客—IT社群，並辨識出一個新的潛在成長領域。經過蘊釀期後，2002年，亞馬遜推出為其他網站提供低價、可靠和易於使用線上服務的網路服務平台，以及適用於網路開發者的客戶端應用程式。
◎從二手書到商店街平台的商業機制：從直銷轉型為銷售和服務模式。開發二手書商業模式：對二手書買家和賣家提供佣金制的經紀服務。接著，採取開放競爭者變夥伴：第三方賣家。亞馬遜開放自己的網路店面聚集賣家，並收取佣金。
◎2007年末，推出Kindle電子書閱讀器，她所運用的商業模式是破壞式創新：與Amazon本業(核心能力)無直接關係，同時也可能對整個出版業造成破壞。Amazon在此角色成為原廠設備製造商；以iTunes數位媒體平台為師，和內容生產商合作，並且建立一個開放的後端，容許獨立出版商特別為Kindle平台產生新內容。
如其執行長貝佐斯(Jeff Bezos)說：「如果想要繼續重振你提供給顧客的服務，就不能在擅長的部分停下來。你必須詢問你的顧客需要和想要什麼，然後，你最好開始擅長那些事，不論它有多困難。」
觀察Amazon每一次改變現有市場的遊戲規則都是先焦距在顧客上：辨識出顧客真正尚未滿足的重要工作。問自己有沒有能力為顧客提供價值及創造利潤，以及需要怎樣的改變─整合關鍵資源與流程，測試驗證和修正新模式。
經營者可以自問：對於現在市場動態掌握多少？深刻了解現有商業模式？有新的需求出現嗎？如果有該如何調整與打破？風險在哪裡呢？如何建立新的商業模式？(本文原刊登於總裁學苑)
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