建立跨界合作關係
彼得‧聖吉(Peter M. Senge)/麻省理工學院組織學習中心主持人
編按：在一個強調創新的組織中，接納異質人才與跨單位合作，變為日常的基本功，可以預見，此舉不僅是展現一種有容乃大的領導文化，更是激發群體智慧的必要手段，然而，領導者要先確認的是，當各方「異見」來時，能否靜下心來傾聽，引領同仁一起思考？
組織內部同樣面臨挑戰，必須與不同領域的人共同合作。誠如知名組織文化學者雪恩所言：「組織是強制的體系。」往往實行「派系劃分」（party line）。儘管此強制情形有時是悄然施行，並非那麼顯而易見。領導人必須具備傾聽的技巧，包容與主流管理者不同的想法，以及促成改變的背後力量。
與異議者共同合作之所以變得益發重要的另一個重要原因是，組織彼此變得愈來愈相關聯。任職於英特爾（Intel）的蓋洛維（Ilean Galloway），根據在全球化大公司的工作經驗指出，未來的「多元化挑戰」將不只是雇用與升遷措施（儘管這很重要），「我看到的最大改變之一是，你必須學會和跟自己非常不同的人共事合作。在過去，人們多半是在同質的小圈子內工作，但現在的工作圈明顯擴大，若我不能和中國同仁自在共事，或是他不能和我自在共事，我們將無法找出解決問題的方法。」
此外，領導者也必須虛懷若谷，明白自己並不能解決所有問題，才能建立合作關係。這意味的是，高效能的領導者必須培養開放思維，才能不斷質疑與挑戰自己的觀點，學習接受各種不同觀點，以建立共同的認知與信諾。這說起來容易，卻難以做到。永續食物實驗室的運作設計，是要參與成員必須正視每位成員的不同觀點。例如，一支團隊在造訪了一個小型農民合作社後，每位成員所列出的觀察心得包含以下評論：很努力、政治意味濃厚、不永續、非常永續、需要現代化、還需要一段時間才能成熟、優異的模式。一位成員說：「我覺得非常驚訝的是，這些人在看相同的一件事時，竟然有如此不同的看法……，我對於其他人的觀點真是了解得太少了。」
除了開放思維，還必須開放胸襟，讓人們更易於看出自己也是導致問題的一分子。若人們無法看出這個盲點，就會維持「咎責他人」的心態，永遠不能探究與發揮更深層的變革力量。如果高層領導者總是抱持「他人必須改變」的態度，就顯示他們高度缺乏開放的胸襟。
舉例而言，不久前，聯合利華和樂施會共同進行一項計劃，評量聯合利華在印尼推動的紓貧計劃的工作成效。這兩個組織，共同合作一年多，包括花半年時間共同製作一份總結報告。在這段期間，他們也發現自我防衛心態限制了很多學習機會。來自樂施會的一名成員指出：「我們漸漸發現，每當溝通出現問題時，聯合利華的人員總是談論他們公司所做的種種好事，而樂施會的人員總是擺出高姿態，過了一會兒，我們全都對自己的態度笑了出來，再回頭繼續工作。」
第三種層面的開放是意願。最深切的奉獻來自捐棄一己之私，拋開夏默（Otto Sharmer）所謂最後殘存的「我們的小我」，讓經過深切省思和共同圖謀的未來能夠確實實現。無數詩人和神祕主義者都曾經描述過這種開放心態，事實上，意願的開放是許多宗教傳統中最古老、最通見的層面，也是蕭伯納(George Bernard Shaw)所謂：「生命中真正的喜樂，可用以追求你認為最重要的目標。」或者，如同永續食物實驗室的一名成員所言：「我們來到了一個彼此相互連結、有共同目的並深具意義的境地。」
在今天這個時代，說這些似乎顯得浪漫、不切實際；但是，人類很早就已經了解這三項心態背後的微妙發展過程，喪失這些開放心態可能是導致我們今天陷入困境的主因之一。
孔子在《大學》中提到，想成為領導者，必須通過七個靜思境界，擺脫舊觀念與身分，以達到「定、靜、安、慮、得」的境界，要成為一個領導者，必須先成為人。這個簡單見解被長久忽視，而人們還自以為了解為人之道(humanness)。若我們視人類為世上最奧祕的事物，若我們了解為人之道是以一種幾乎不曾想像過的方式和宇宙相連結，若我們相信一生的旅程是要發現和實現生而為人的意義，那麼，或許有機會看見所需領導力的出現。(本文節選自《你也可以參加的領導高峰會─給未來領袖的27堂課》，天下雜誌 2010年8月出版)
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