EMBA的小眼睛

小倉廣/組織人事諮詢顧問公司Faithholdings及Faith總研董事長

　「沒辦法如期交出成果，是因為我負擔的工作太多了。」這種人只會把所有問題都怪罪到他人身上，合理化自己的行為，認為自己沒有錯，錯的全是別人，用許多藉口保護自己。

　想當然耳，這類型的部屬很難有所進步，因為他覺得自己沒有改變的必要，自己會失敗全都是別人的錯。

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

　個人兩年多前下半身突然失去知覺，失去行動能力，因而開始需要看護的日子。從經歷過台灣數位看護到申請外籍看護的過程，我明顯感受到台灣缺乏專業看護，主要是看護是很個人化的工作，針對每個不同受照顧的對象，是非常需要愛心且專業。

　最近因為外籍看護合約到期，加上其家庭因素必須離開，更換新的外籍看護，才知道依規定舊雇用的外籍看護離開台灣之後，新雇用的外籍看護才能入境台灣。新舊外勞完全沒有重疊或緩衝時間交接。為瞭解政府訂此政策的原因，去電「一九五五外勞諮詢專線」，該單位表示是為了管控人數與管理上的需要，尤其某些國家的外勞入境台灣之後，經常發生潛逃情事，故才有此規範。

哈維‧麥凱(Harvey Mackay)/美國著名商業專欄作家、銷售專家

　一位朋友將她在《小工具》（Simple Tools）上讀到的一則有趣故事轉寄給我，內容是關於為「平庸公司」（Average Company）工作。我現在也在助你一臂之力，因為如果你對追求卓越感到厭倦，或不滿足只是有一份好工作，你可能也想到那裡求職。

　在平庸公司，公司的願景是：「比任何其他公司都差。」公司的價值聲明是：「最省勞力的裝置是明天。」還有更精彩的，公司的座右銘是：「你不必要真的很厲害才能糊口。」公司的銷售目標是：「可以的話，儘量趕上去年的銷售目標。」我最喜歡的管理哲學是：「不做決定也是一種決定。」我敢打賭你也偶爾會碰上這種情況。

何飛鵬/商業周刊創辦人

　我是平凡人，在很年輕的時候，我就知道自己離不平凡很遠，因此，如何在平凡中不平凡，就變成我追求的目標。

　「君子」是我的選擇，在中國傳統的價值觀中，君子是最常見的典範描述，聖賢一定是君子，凡人也可變成君子，只要平凡人能遵守一些不偉大、但很基本的道德標準，就有機會成為君子。只是，一生永恆的堅持似乎很難。

馬汀．林斯壯(Martin Linstrom)/品牌顧問

編按：孩子生長跟市場行銷有很大的關係？以下書摘舉出一些研究來證明行銷的穿透力以及對社會的影響。

　位於貝爾法斯特（Belfast）的英國皇后大學教授哈博（Peter Hepper）發現，新生兒會喜歡母親在懷胎時候常聽的電視節目主題曲，越是簡單重複的音樂，越容易導致這個現象。當一群兩至四天大的新生兒聽見澳洲長壽連續劇《鄰居》（Neighbours）主題曲時（這群新生兒的母親懷孕期間，都看這齣戲），他們變得比較專注、比較不易怒、停止蠕動、心跳速度變緩，這些都是新生兒對於周遭環境感到安心才會產生的現象。 

榊原英資/青山學院大學教授

　講到專家這個話題，我馬上就會想到一位我曾在大倉飯店（Hotel Okura）遇到的大門接待員。一般來說，大門接待員的工作要站在旅館入口招呼迎接客人、負責為他們打開車門，再引導他們進入大廳。

　「不過是幫別人開個門，這種事誰都辦得到吧？」也許各位會這麼想。但真的是這樣嗎？如果不只是幫人開門，還要成為一位記住所有顧客臉孔的接待員，你有辦法嗎？

強．卡森巴哈(Jon R. Katzenbach)、齊亞．卡罕(Zia Khan)/博思管理顧問公司(Booz & Company)資深副總、洛克菲勒基金會策略

　星巴克創立之初，曾將正式與非正式的均衡揮灑得淋漓盡致。公司前執行長暨現任董事長霍華德‧舒茲（Howard Shultz）本身非常擅長建立並打造非正式組織，但他也承認，正式組織的特質仍扮演非常重要的角色。《高速企業》（Fast Company）雜誌的文章曾引述舒茲的話指出：「你無法只靠著流程成長，也無法只靠創意精神茁壯。企業的大腦需在兩者之間取得一個脆弱的均衡。」 

　星巴克決心要在正式與非正式之間取得均衡，這點從他訓練第一線員工的方式即可看出──他們稱員工為「咖啡師」（baristas）或「夥伴」（partners）（這是星巴克的專有詞彙）。星巴克有一套指導原則能幫助夥伴們做出正確決定，但公司並未編寫任何手冊或訂定嚴格的規定來管理員工行為。他們一心要建立夥伴們的信心，讓第一線員工或接近第一線員工的層級，可當下完成多數決定，不需層層上報。 

鈴木信行/《日經Business》專欄作家

　透過「創新」來開創市場，壯大公司，是大企業用的策略。中小企業不怕跟人同一個戰場，因此追求「不同」會比較適當。 

　人們常說做生意的捷徑，就是做沒人碰過的「新玩意兒」。這對中小企業來說並非真理，因為「新玩意兒」代表很難找。 

透過柯林斯的著作可發現，卓越企業更多是經由嘗試與錯誤打造而成，而非精巧高明的策略規畫；只要有足夠的紀律，任何人都可以改造自己的組織。換言之， 每個人都可以成功，只要他們堅守一套嚴苛、但並非不可能做到的法則。

如果說，熟悉商業書的讀者大概沒人不知道柯林斯何許人也，或是沒聽過《從A到A＋》這本書，不免有過度吹捧之嫌，那麼不妨看看《經濟學人管理創見與大師指南》（The Economist Guide to Management Ideas and Gurus）對於柯林斯的這段描述：「《基業長青》和《從A到A＋》已經成為商管書界的《哈利波特》（Harry Potters），不但暢銷全球，而且擁有驚人的魔法。」

根據美國知名電視脫口秀主持人查理．羅斯（Charlie Rose）在2009年訪問柯林斯時引用的數據，《基業長青》和《從A到A＋》在全球累計的銷售量已超過700萬冊。而早在2004年，當《從A到A＋》精裝本在全美銷量突破150萬本之際，《經濟學人》（Economist）便指出，該書已打破《追求卓越》（In Search of Excellence）的紀錄，成為史上最暢銷的商管書，使得柯林斯堪稱「全世界最被廣泛閱讀的商業作家」。

如果你經常在公司裡聽到「找到對的人」「紀律」等字眼，那麼多半是受到柯林斯的薰陶。2009年，當豐田（Toyota）社長豐田章男面臨公司創業以來最嚴重的召回危機，道出他在讀過柯林斯的《為什麼A＋巨人也會倒下》後，研判豐田正處於「企業從卓越走向衰敗5階段」的第4階段（病急亂投醫）時，不但震驚汽車業界，也讓各界感受到柯林斯的影響力。

走出企業董事會和主管辦公室，無論是教育、藝術、宗教、健康照護、非營利組織，乃至於地方與聯邦政府等各領域，也都遍布著柯林斯的讀者。「我通常被歸類為財經企管書的作者，但是在我的讀者當中，有三分之一以上是來自於非營利組織。」

霍華．舒茲(Howard Schultz)、瓊安．戈登(Joanne Gordon)/星巴克董事長、雜誌記者

有時候，星巴克創立初期的景象似已遙不可及。
就像是硬要記起自己小孩，在孩提或開始上大學時的聲音一樣，星巴克早期的景況也隨著公司成長而變得日益模糊。

　回憶之時，也許是正好有老朋友探頭到我的辦公室看看，或者是我走進了派克市場的老門市，時間過去種種場景和感覺彷彿活了起來，有如昨日。在某方面來看，昨日確實不遠。

亨利．伽斯柏(Henry Chesbrough)/加州大學柏克萊分校開放式創新研究中心執行長

　把共同創新應用於整個產業，發揮的效益更大，可重振失敗的事業，開闢新市場，提供更好、更有意義的顧客體驗。音樂產業提供了一個明顯的例子。 

　唱片業在過去十年歷經巨變，CD的銷售量明顯下滑，唱片公司虧損，盜版猖獗，許多使用者非法免付費下載音樂。合法的線上通路銷售更多的歌曲，但這些業績不足以彌補CD銷售量的流失，據指出，唱片公司的線上通路利潤較低。此外，線上通路通常銷售的是單曲，不是整張CD，因此，每單位音樂銷售的價格也遠遠較低。 

吉田典生/DreamCoach.com公司董事長、人際溝通顧問

　不管是在生活上的私人領域，或是工作上的辦公場所，一遇到問題，一般人第一反應都想要趕快解決，還以快速採取行動自豪，深信「快，總比不行動好」。

　但是，真正有能力的人，絕不會只是急著想趕快解決眼前看到的問題。因為他知道，問題出現的時候，就像是冰山一角，其實在海面下還有一整座巨大的冰山。

沈方正/老爺大酒店集團執行長兼礁溪老爺大酒店總經理

　台灣人在走路、騎車或開車時，對紅綠燈的功能及解釋大有不同。台灣的父母看到自己的小孩或別人的小孩在公共場所喧鬧時，聽力及視力也會做出不同的判斷。台灣的政治人物在朝、在野、做小官或做大官，對於一個相同的政策或社會事件也會做出截然不同的詮釋及理解。這就是今日的台灣。我們充分發揮了所謂「多元」文化的特質，多元教育、多元媒體、多元族群認同、多元主流民意。任何一個東西，方的可以講成圓的，圓的也可以變成方的。

　在台灣，要講「規矩」這二個字還真難。對服務業來說，更是難上加難！服務業是種因應客戶需求而存在的行業，所以服務業訂的規矩要聽誰的？當然是聽客戶的。但在多元的背景之下，當不同客戶對同一件事有不同解讀時，規矩要怎麼訂？以下舉幾個簡單的例子，來進一步討論這個議題。

小阪裕司/Oraculum人與組織研究所負責人、日本感性工學會理事

　一天深夜，我獨自從東京市區搭計程車回家。我告知司機先生目的地後，車子開始行駛。司機先生忽然問我：「你要喝冷飲嗎？」我反問：「有什麼飲料？」沒想到什麼都有，包括果汁、茶，甚至啤酒。我選了啤酒之後，他還要我打開後座前方的置物箱，裡面裝滿了多種適合下酒的零食，而且全部免費招待。

　雖然我經常搭計程車，但這樣的經驗還是頭一遭。於是我好奇地問他， 為什麼要提供這些服務。他回答說：「客人搭計程車時，大多數的人都想放鬆一下。然而，如果能讓這些客人有個驚喜，他們會覺得搭這輛車真幸運， 接著就有可能成為我的固定客戶。事實上，現在已經有很多固定乘客指名要搭我的車」。

蓋瑞‧貝尼森(Gary Burnison)/
編按：依萊‧布落德(Eli Broad)這位白手起家名列富比世排行榜的億萬富翁，如今雖已不再領導他所創立名列全球財星五百大企業的這兩家公司(KB Home、SunAmerica)，但仍然以公益創投家的身分非常活躍；他不僅只是霧裡看花，開開支票，而要真正看到他所投入的資金怎麼開花結果。他與妻子艾迪絲（Edythe）所共同創辦的布洛德基金會一直是促進許多領域變革的催化劑。基金會擁有二十一億美元資產，重點放在基礎教育改革、科學和醫學研究，以及藝術。 
七十七歲之齡的布洛德有旺盛的精力和好奇心。身為熱切學習者的他談到自己每天閱讀四份報紙──總是費心尋覓想法、靈感，或新的途徑。他就和任何開明的領導者一樣，對於學習和資訊的胃口永不饜足。以下為本文作者訪談他的書摘...。

　領導者最棘手的工作，就是讓員工改變。這項任務十分艱鉅，因此我問布洛德該如何達成時，他搖頭晃腦了一會兒才回答。「這因人而異，」他最後說道，然後重提他最喜歡的例子，教育制度。

鄒景平/總裁學苑專欄作家

　史丹佛大學的Sebastian Thrun 介紹人工智慧時，強調Goggles是一個有名的人工智慧應用，但Goggle跟Google只差一個字母，是不是拼錯了呀？

　沒拼錯，他們指的是兩種不同的搜尋方式，我們習慣用Google作文字搜尋，但Goggle則改以圖片來搜尋網頁，是Android手機上的一個可用App.

麥克．克羅格魯斯(Mikael Krogerus)、羅曼．塞普勒(Roman Tschappeler)/自由新聞工作者、媒體代理公司guzo執行

　你們是否身兼許多專案計畫而疲於奔命？那你們就是所謂的「身兼數職族」（slasher）。這個名詞是紐約作家瑪希‧埃爾博爾（Marci Alboher）所創，這是形容那些在面對「你以什麼維生？」這個問題時說不出單一答案的族群。

　假設你是教師／音樂家／網站設計人員。這樣的組合聽起來或許很精彩，可是你要怎樣才能悠遊於各項專案計畫之間？怎樣才能確保有穩定的收入進帳？

從小，我就是一個很爛的「歷史」學生。我永遠背不起來漢朝皇帝的順序，要不是因為潘迎紫，我大概也很難記得武則天跟唐朝是有什麼的關係。我一直以為歷史，就是一個需要背誦的資料。它像是你的祖譜一樣，背好它是你的責任，但背不好，似乎也跟你的生活沒什麼關係。

直到我去了 NYU Stern，修了一門「經濟史」的課程，那才讓我大開了眼界。原來，「華爾街」之所以是「華爾」街，只是因為美國獨立初期，聯邦政府選擇了透過紐約州發行第一次 8,000 萬美金債券。後來因為財務管理的關係，這批債券持有人需要交易手上的票券，所以就在依附在紐約市港邊的貨品市集開始買賣 — 沒錯，華爾街就在河邊走路 5 分鐘的地方 — 接著再經過幾十年的演變，市集消失了，但「華爾街」卻成了全世界的金融中心。(參考)

1990 年代末期的 Internet 所帶來的「新經濟」泡沫，其實也不是人類史上第一次發生。事實上，1800 年初期，當「電報」第一次被發明時，由於它大大改變了跨區域企業總部與子公司間溝通的效率，也被所有的媒體冠上 New Economy 的稱謂，並且帶來了「交換中心」的過度投資，最後當然也引發了大規模的經濟泡沫。

所以歷史其實是很有用的東西– 所謂「以史為鏡」、「鑑往知來」，端看你用什麼角度去了解這些發生過的故事。我在 Stern 修的是「經濟史」，而 Kevin Kelly 的這本《科技想要什麼》，說穿了，就是一部以「科技史」。謝謝貓頭鷹的厚愛，我有幸搶先讀到了這本書的初稿，讀完之後也有一種豁然開朗的感覺。

後田良輔/日本大型廣告公司的廣告業務兼超級副總監

　刻意不強調自己的功勞時，不知為何事情就特別順利。 

　棒球比賽裡的「犧牲觸擊」指的是，以自己出局為代價，讓跑壘員前進到下一個壘包的擊球方式。為了球隊，必須壓抑想要「打得又高又遠！」的心情，砰一聲地輕輕讓球滾出去。為了讓在壘的選手能夠有機會得分，要犧牲自己。這種捨身的姿態，有時就會成為得勝的契機。 

琳達．希爾(Linda A. Hill)、坎特．林內貝克(Kent Lineback)/哈佛商學院講座教授、企管顧問

　加強自我管理 

　每天的日常工作可以為你提供許多行使權威、與部屬建立正確關係、讓大家信賴你的能力及品格的機會。